第二节 甄选的主要方法

知识点3 心理测试

一、心理测试

是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法。

心理测试最早可以追溯到1905年法国心理学家比奈和西蒙合作开发的用于识别智商较低的学生的智力测验量表。

心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类：

（一）能力测试

目的是测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力

能力测试可以划分为认知能力测试和运动与身体能力测试两种类型。

1、认知能力测试

是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能、与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力，它是人们为成功完成各种活动所必备的一些最重要的心理条件，包括知觉、记忆、注意、思维和想象等各种能力。

分为一般认知能力测试（智商）和特殊认知能力测试。

甄选测试中最受关注的是语言理解能力、数量能力和推理能力。

（1）一般认知能力测试

也就是智力测试或智商测试。

是测量一个人的多种能力，如记忆力、口头表达能力以及数学能力等。

（2）特殊认知能力测试

是针对一些比较具体的认知能力，如归纳和演绎能力、语言理解力、记忆力、数字能力、空间关系能力、机械理解能力、创造力等设计的测试。

2、运动和身体能力测试

包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。

（1）心理运动能力测试：

对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。

（2）身体能力测试：

对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。

（二）人格测试

广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为差异的混合体；人格特征决定了其个体行为的整体特征。

狭义的人格不包括能力。

人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。

人格测试的三种方法：自陈量表法，评价量表法，投射法。近年来广泛应用的是MBTI人格测试和“大五”人格测试。

1、自陈量表法：

编制好一套人格测试问卷后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。

2、评价量表法：

首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质作出评价。

3、投射法：

首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制的情境下自由表现出自己的反应。

“大五”人格测试——外向性、情绪稳定性、宜人性、责任心、开放性。

研究表明：只有责任心是对于各种职位都具有较高效度的人格特征。

从实践中来看，外向性和宜人性似乎与销售或管理职位上的绩效有关。

从团队的角度来看，宜人性程度高和责任心强的员工可能更为适应团队工作环境。

MBTI：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为风格进行测试。

（三）职业兴趣测试

霍兰德职业兴趣测试

现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

二、成就测试

对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试，测试目的是考察一个人在多大程度上掌握了对与从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。

（一）知识测试

也就是考试，主要考察的是一个人在一定领域中掌握的广度和深度。

（二）工作样本测试

在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者真实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。

优点：测试所要求的行为和实际工作所要求的行为之间高度一致，效度最高。

缺点：一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低；二是测试的模式非标准化，成本相对较高。

三、评价中心技术

由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。

通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的重要基石是工作样本测试。

区别：工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。

在为管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。

（一）公文筐测试

对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理的信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，通常会涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件。

优点：适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度；操作简单，对场地没要求；表面效度高，容易得到被测试者的理解和接受。

缺点：编制成本较高，评分困难，不同评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。

（二）无领导小组讨论

5-7人，一小时左右的讨论，不指定谁是领导者。

无领导小组讨论试题类型：开放式问题，两难性问题，多项性问题，操作性问题，资源争夺性问题。

缺点：对测试题目要求较高；对评价者的评分技术要求较高；被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。

（三）角色扮演

要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。

技能 公文筐 规划练习 无领导 人格测试  角色扮演

1        ☑️                   ☑️         ☑️          ☑️

2        ☑️        ☑️       ☑️                      ☑️

3                               ☑️         ☑️         ☑️

4        ☑️        ☑️       ☑️

5                               ☑️         ☑️         ☑️

1领导力、2问题解决能力、3人际交往能力、行政管理能力、5人格

 

一、战略性人力资源的含义

组织战略又称公司战略或企业战略、组织发展战略

1.战略性人力资源管理中的核心：战略匹配

战略性人力资源管理：一投资的角度来看待人力资源管理的；

2.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

战略性人力资源管理的目的：。

4.组织的战略通常包括三个层次：组织战略、竞争战略，职能战略；

5.战略性人力资源管理三个工具：战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘

战略地图：组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。

人力资源管理计分卡：明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标。

数字仪表盘：展示为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。

二、战略性人力资源匹配的类型：：

战略性人力资源管理的作用机制：匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制

战略匹配或战略契合：人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性

1.外部匹配（外部契合/垂直一致性）：它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致。人力资源战略与企业之间战略之间的关系

2.内部匹配：发展和强化人力资源各种政策和实践之间的一致性，或捆绑是人力资源实践

 

三、组织战略管理（战略制定过程）

1.愿景：是对组织长期发展方向的总体描述；

2.战略执行过程中的五大重要因素：包组织结构，工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，信息系统；

3.战略实施：帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。

人力资源管理对三个基本变量负有主要责任，：是工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统

组织的战略管理过程主要：战略制定和战略实施两个核心阶段。

 

四、.组织的总体战略分类：1.2.3

1.组织成长战略：内部成长战略，外部成长战略

内部成长战略：关注市场开发、新产品或新服务开发；雇佣和培训新员工，改变现有员工晋升，重视结果；

内部成长战略：整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性

.外部成长战略：并购其他竞争对手；与外部成长战略相关的关键人力资源问题：对不同的人力资源体系合并，裁员战略（兼并和收购-解雇）

2.稳定战略和维持战略：重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略来留住他们；薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身；

3.转向或紧缩战略：一般会压缩或精简业务，力图增强基本能力（裁员）；这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。

企业采用成本领先战略时，培训的内容重点是针对员工当前所从事工作的需要。

五、不同经营战略人力资源要求

战略专家迈克尔波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。

1.成本领先战略：提高效率，缩减成本，吸引客户；培训的内容重点是针对员工当前所从事工作的需要而非未来的发展。

 

2.差异化战略：让自己的产品和服务不同于竞争对手；该战略追求客服对品牌的忠诚，人力资源管理重点-激励创新

 

3.聚焦战略：培训和保障客服满意度是该战略的关键因素

创新战略非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。追求成本领先战略的组织都非常重视效率。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略很重视如何取悦客户。

六、

1.人力资源管理职能和战略规划职能之间的4中联系：行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。

行政管理联系上：人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。在战略执行阶段，人力资源管理部门也没有被纳入核心战略执行部门，组织的人力资源管理部门与企业的战略管理过程是完全分离的

一体化联系：建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的而不是有一定先后顺序的单方向推进过程，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的。人力资源管理职能全程参与战略规划过程。

 

SWOT分析中，战略机会主要包括尚未开发的客户市场、对企业有帮助的技术进步、尚未挖掘和利用的潜在人力资源等

 

高绩效工作系统的内容主要包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。

 

学习型组织：致力于持续学习、知识共享、普遍采用批判性和系统性的思维方式、具有一种学习文化和重视员工五个方面。

人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用：

人才不是抽象的更不是绝对的。人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。

 

人才管理的主要内容：①构建灵活多样的人才获取途径实现动态的人才匹配；②形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；③建立多元化的员工价值主张培养新型组织文化；④加强人力资源能力建设实现战略性人力资源管理

第七章 绩效管理

一、绩效管理概述

绩效：指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

                 区别

绩效考核：·一个完整的管理过程

               ·侧重于信息沟通与绩效提高

绩效管理：·管理过程中的局部环节和手段

               ·侧重于绩效的识别判断和评估

                联系

绩效考核：是绩效管理的重要组成部分，顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程。

绩效管理：有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。

（一）绩效管理的作用

1、绩效管理在组织管理中的作用

（1）有助于组织内部的沟通；

（2）有助于管理者节约成本；

（3）有助于促进员工的自我发展；

（4）有助于建设和谐的组织文化；

（5）是实现组织战略的重要手段；

2、绩效管理在人力资源管理中的作用

（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

绩效管理为薪酬的发放提供依据

为人员的配置和甄选提供依据

帮助组织更有效地实行员工开发

（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的扶持效果。

(二）有效的绩效管理的特征

有以下五个特征：

（1）敏感性。可以明确地区分高效率员工和低效率员工。

（2）可靠性。不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。

（3）准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。

（4）可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。

（5）实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来收益。

一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。

（三）绩效管理有效实施的影响因素

观念：管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。

高层领导支持：绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。

人力资源管理部门的尽职程度：人力资源管理部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。

各层员工对绩效管理的态度：员工对绩效管理的态度直接影响组织绩效管理实施效果。

绩效管理与组织战略的相关性：个人绩效、部门绩效应当与组织战略目标具有一致性。

绩效目标的设定：一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。

绩效指标的设置：每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。

绩效系统的时效性：绩效管理系统不是一成不变的，他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。

二、战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

 

 

 

 

第四节 绩效反馈与结果应用

一、绩效反馈面谈

（一）绩效反馈面谈的目的及作用

1、绩效反馈面谈的目的

（1）向员工反馈绩效考核结果。

（2）向员工传递组织远景目标。

（3）弄清员工绩效不合格的原因。

（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。

2、绩效反馈面谈的作用

（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。

（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。

（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。

（二）绩效反馈面谈的操作流程

一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。

1、面谈准备阶段

（1）全面收集资料

（2）准备面谈提纲

（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象

2、面谈实施阶段

（1）分析绩效差距的症结所在

（2）协商解决办法

（3）绩效反馈面谈的原则与技巧

建立彼此之间的信任

开诚布公、坦诚沟通

避免对立与冲突

关注未来而不是过去

该结束时立即结束

3、面谈评价阶段

面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进等。

（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项

1、绩效反馈面谈的内容

（1）就绩效现状达成一致

（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上

（3）商讨下一年的工作目标

2、绩效反馈面谈的注意事项

（1）主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式

（2）把重点放在解决问题上

（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中

（四）面谈中评价者的误区

1、不适当发问

避免诱导发问、发问内容无逻辑性等

2、理解不足

将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解

3、期待预期结果

往往会在无意识中曲解员工的观点

4、自我中心和感情化的态度

会失去面谈的客观性和公正性

5、以对方为中心及同情的态度

过度关怀会使对方产生厌烦情绪

（五）绩效面谈的技巧

1、时间场所的选择

选择安静、轻松的会客厅

2、认真倾听

3、鼓励员工多说话

4、以积极的方式结束对话

二、绩效改进

（一）绩效改进的概念

指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

（二）绩效改进程序

1、绩效诊断与分析（基本环节）

（1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工；

（2）确定绩效改革的方案和重点。

2、组建绩效改进部门

不再是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识，而是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进。

3、选择绩效改进的方法

（1）卓越绩效标准

通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。

（2）六西格玛管理

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机会里，只有3-4个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。

（3）ISO质量管理体系

通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使产品和服务质量提升。

（4）标杆超越

对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功要素进行改进。

4、绩效改进实施管理

（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机

（2）给予员工改善绩效的机会

（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来

（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通

5、绩效改进效果评价

（1）反应

即员工、客户、供应商对改进结果的反应

（2）学习或能力

即绩效改进实施后，员工能力素质的提升成都

（3）转变

即改进活动对工作方式的影响

（4）结果

即绩效改进所达成的结果与预期的对比

三、绩效考核结果的应用

（一）考核结果分析概述

态度

             培训      奖励

          安分型    贡献型

          堕落型    冲锋型          能力

          惩罚        辅导

（二）结果的应用

应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

 

第五节 特殊群体的绩效考核

一、团队绩效考核

团队：两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体

特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性

（一）团队绩效考核流程

1、发布考核通知，公布考核要求

2、对各个团队负责人进行考核

3、根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布

4、团队成员评价

5、就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标

（二）团队绩效考核指标确定的方法

1、三个步骤：

（1）确定团队和成员两个层面指标

（2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例

（3）分解关键要素，确定具体评价指标

2、四种基本方法

（1）客户关系图

客户：售前咨询、产品销售、售后服务、客户反馈、市场机会、市场营销

（2）组织绩效指标

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

（3）绩效金字塔

                       战略

                   市场   财务        （事业部）

         顾客满意度 灵活性 生产率（运作系统）

         质量 交货期 生产周期 废品（部门）

                     操作活动  （工作中心）

（4）工作流程图

（三）知识型团队的绩效考核方法

以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行：

1、效益型指标：工作产出成果

2、效率型指标：付出的成本和投入产出的比例；

3、递延型指标：对客户、投资者、成员的长远影响；

4、风险型指标：判断不确定性风险的数量对团队及其成员的危害程度。

（四）跨部门的团队绩效考核方法

矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核

跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作

二、国际人力资源的绩效考核

1、国际人力资源供给

母公司派遣、东道国选聘、第三国选聘

2、两大挑战

第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；

第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难

3、考核特点

（1）突出战略方向，强调企业长远发展

（2）除为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入重视个人、团队和公司目标的密切结合等

（3）倾向于基于结果的绩效考核

（4）注重管理者和员工的沟通

 

 

 

 

 

 

 

 

 

处分权是所有权内容的核心，是拥有所有权的根本标志。

同一动产上已设立抵押权或者质权，该动产又被留置的，留置权人优先受偿

抵押权和质权分别符合他物权、担保物权、从物权和有期限物权的定义

留置权和法定抵押权属于法定物权

所有权继受取得的原因主要有：

买卖合同、赠与、互易等,继承遗产、接受遗赠

第一节  市场需求

1、需求的含义：在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。

2、需求构成要素：（1）购买欲望（愿意购买）

    我要+我能         （2）支付能力（能够购买）

3、影响需求变动的主要因素：价格是影响需求的最重要、最关键的因素。

（1）消费者：消费者偏好、消费者收入（同向）、预期

（2）价格：产品（自身）价格（反向）、替代品价格（同向）、互补品价格（反向）

（3）其他因素。

4、需求函数

 

第二部分 人力资源管理

第四章 战略性人力资源管理

第一节 战略性人力资源管理及其实施过程

知识点1 战略层次

（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵

概念：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

核心理念：人力资源必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是“成本中心”。

 

核心概念：战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性；首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。其次是人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

人力资源管理必须贯彻的重要思想

（1）以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向的观点出发来分析和解决问题；

（2）对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释；

（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对组织所遇到的问题，提供哦那个人力资源管理方面的建议性解决报告；

（4）为人力资源管理职能人员提供培训，并强调人力资源管理的战略重要性及对企业利润实现所作的重要贡献。

人力资源管理专业人员必须努力做到：

第一，参与组织的战略规划制定过程。

第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。

第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战旅所需要的这些技能、行为以及态度。

（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型

1、战略管理的三个层次及其相互关系

三个层次：组织战略（企业发展战略）：到哪里去竞争——成长和发展收缩和巩固——总体战略——成长战略、稳定战略、收缩战略

                竞争战略（经营战略）——如何进行竞争——解决竞争的手段问题——业务单元战略——成本领先战略、差别化战略、市场集中战略

                职能战略——凭借什么来进行竞争——更好的服务于组织战略和竞争战略——服务战略——市场营销战略、人力资源战略、财务战略等

2、一个战略管理等基本模型

使命-目标-战略制定、战略选择、内部分析-人力资源需要技能行为文化-战略执行-战略评价

    战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

    第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

    第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

人力资源在战略管理过程中扮演两个方面的重要角色：

第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素；

第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。

战略层次战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

 

 

 

 

              

第八章 薪酬管理

大纲

理解不同组织战略下薪酬管理的差异

建立全面薪酬战略

开展薪酬体系设计和薪酬结构设计

诠释职位评价和薪酬调查的原则、流程和步骤

实施职位评价和薪酬调查

根据各种奖励方式的特点设计和实施奖励计划，设计员工福利计划，实施员工福利管理

根据工作性质和工作环境设计符合特殊群体特点的薪酬模式

选择恰当的方法实施薪酬预算和薪酬成本控制

 

第一节 薪酬管理概述

一、战略性薪酬管理

战略性薪酬管理本质就是看待薪酬管理职能的全新理念，其核心是在企业不同战略下作出的一系列的战略性决策。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

企业战略的两个层次：

公司战略（企业发展战略）

竞争战略（企业经营战略）

（三）全面薪酬战略

以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

全面薪酬战略的特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

（1）评价薪酬的含义。确定企业战略；

（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

（3）执行战略性薪酬决策；

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。

二、薪酬体系设计的基本步骤

（一）明确企业基本现状及战略目标

是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。

（二）工作分析及职位评价

确定薪酬体系的基础，解决内部公平性。

职位评价的作用：确定职位相对价值，得出职位等级序列；为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

薪酬调查的步骤包括：

（1）确定调查目的。

（2）确定调查范围。

（3）选择调查方式。（企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查）

（4）统计分析调查数据。

（5）提交薪酬调查分析报告。

（四）确定薪酬水平

领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略

（五）薪酬结构设计

薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

（六）薪酬预算与控制

三、职位评价流程及方法

在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。

对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

（一）职位评价的原则

（1）系统性原则：职位评价不是孤立进行的，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，本身也是系统。

（2）战略性原则：各个职位必须从企业战略目标及实际现状出发选择评价要素。

（3）标准化原则：对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出的统一规定。

（4）员工参与原则：提高职位评价的透明性和公正性，增加职位评价结果的合理性。

（5）结果公开原则：降低薪酬管理中可能出现的不公正，提高员工对薪酬的满意度。

（6）实用性原则

（二）职位评价流程

1、准备阶段

（1）明确职位评价的目的。

（2）了解企业现状。

（3）确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要职位信息，是职位评价的主要信息来源。

（4）建立职位评价委员会。（职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会）

（5）选择标杆职位。职位职责和任职资格条件差异不大的一般职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%-15%。

（6）建立职位评价体系。

2、实施阶段

（1）对职位评价者进行培训（评价目的、意义，方法、过程）。

（2）职位的初评和正式评价。

（3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。

3、完善与维护阶段

（1）日常维护

（2）定期维护

 

1、排序法

以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种评价方法。

一般可分为三类：

（1）直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定顺序对职位进行排序；

（2）交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；

（3）配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

优点：简单易行，成本较低，易于与员工沟通。

缺点：由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。职能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

适用：适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

2、分类法

    也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。

    标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境分等。

优点：简单、容易解释，等级结构能真实地反映有关企业的结构。

缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。

3、要素计点法

也称点数法、评分法或计分法。不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调。

缺点：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高，主要适用于大规模企业中的管理类岗位。

要素计点法步骤：

（1）选取报酬要素；

（2）对每类报酬要素进行分级界定；

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值；

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价；

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

4、因素比较法

同因素比较法一样，先需要找出适当的付酬要素，但是不需要预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面。

优点：较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

六个基本环节：

（1）选取付酬要素；

（2）确定标杆职位；

（3）依次按所选的各付酬要素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序；

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值；

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。出现差异，可以进行调整；

（6）对照因素比较法，对非标杆待评职位进行评价。

 

 

 

 

 

 

一、目标管理的含义和目标设定的过程

（一）目标管理的含义和目标设定的过程

    目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

    实施目标管理时可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。

（二）目标管理的要素

    目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈。

（1）目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。

（2）参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。

（3）限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

（4）绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。

（三）效果评价

二、参与管理

（一）参与管理的概念

参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。

管理者将权力与员工分享的理由具体有以下四点：

（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。

要有效推行参与管理就必须符合以下几个方面的条件：

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多地参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

（二）质量监督小组

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

从实践看，法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却发展相对缓慢一些，原因是各级管理人员反对这样的制度：与经理人分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实，越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念。

三、绩效薪金制

（一）绩效薪金制的概念

绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

（二）绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实管理中相当流行。

（三）斯坎伦计划

斯坎伦计划的主张是：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。

斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的75%归员工、25%归公司的方式分配。

斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

 

 

 

第二节 股权激励

一、上市公司股权激励

股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。

（一）股票期权

概念：也称经营者股票期权或管理者（Executive Stock Option，ESO），是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。

特征：

一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；

二是股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；

三是股票期权是公司无偿给予经营者的。

优点：

（1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。

（2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，可以在风险较小的前提下得到较大的激励。

（3）激励手段比较灵活，便于个案处理。

局限性：

一是股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；

二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；

三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；

四是难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。

1、激励范围和对象

范围：只允许已完成股份分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施股权激励对象。

激励对象：上市公司董事、高级管理人员、核心技术（业务）员（不能超过10%）

如下人员不得成为激励对象：

（1）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；

（2）最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；

（3）具有我国《公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的不能同时参加两个或两个以上公司股权激励计划。

2、激励额度

上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%

非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本的1%，股本总额是指股东大会批准最后一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。

3、股票来源

（1）公司发行新股票；（2）通过留存股票账户回购股票；（3）从二级市场购买股票。

事实上，上述几种解决股票来源的方式，按性质加以区分，则可以分为增量方式和存量方式两大类。

4、资金来源

《管理办法》规定，上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

行权资金的压力大小，一方面取决于激励力度的大小；一方面取决于激励对象个体可支配的资金的大小。

5、股票期权时间的规定

（1）授权日。上市公司向激励对象授予股票期权的日期，授权日必须是交易日。

（2）等待期。股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于1年。

（3）有效期。从授权日计算不得超过10年，在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。

（4）行权期。激励对象可以开始行权的日期，必须是交易日。应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。

（5）有效期。自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年，股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。

6、行权价格

上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。

7、执行方式

（1）现金行权

（2）无现金行权

（3）无现金行权并出售

（二）限制性股票

限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

1、限制性股票时间规定

（1）禁售期。是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。其禁售期不得低于2年。

（2）解锁期。解锁期不得低于2年，解锁期内原则上采取匀速解锁办法。解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。

（3）限制性股票的有效期、授予目的规定与股票期权相同。

2、授予价格

上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。

（三）股票增值权

是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。

特点：

（1）行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效的约束他们的短期行为。

（2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权等。

（3）可以全额兑现，也可以部分兑现。

（4）实施时，可以是现金、也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。

 

 

 

 

领导理论

第二章  领导行为

大纲要求

理解需要与动机

分析激励与组织绩效的关系

理解主要的激励理论

应用激励理论实施激励

知识点1

一、领导的概念

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

二、特质理论

领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。

该理论认为：领导的特质是天生的，而非后天培养的。

特质理论的不足表现为：

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果

知识点2

交易型和变革型领导理论

美国心理学家伯恩斯：交易型和变革型

交易型领导：强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。

变革型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

特征

交易型领导者

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉

4、放任：放弃责任，避免做出决策

变革型领导者

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任

2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段达成重要的意图

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题

4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议

 

知识点3 魅力型领导理论

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。

魅力型领导者将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

能够促使魅力归因的领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征：

1、使用权利为他人服务

2、使追随者的需要和志向与愿景相结合

3、从危机中思考和学习

4、激励下属独立思考

5、双向沟通

6、培训、发展并且支持下属，与他人分享

7、用内在的道德标准行事

非道德特征：

1、为个人利益使用权利

2、提升自己的个人愿景

3、指责或批评相反的观点

4、要求自己的决定被无条件接受

5、单向沟通

6、对追随者的需要感觉迟钝

7、遵循外在道德标准

知识点4

路径-目标理论

路径-目标理论：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

（2）支持式领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

领导的领导行为与结果之间的两个中间变量：下属控制范围之外的环境隐私，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；下属的个人特征，如经验、能力、内一外控等。

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。

下属的工作是结构化的-支持式领导

相信自己能够控制命运的内控型下属-参与型领导

外控型下属-指导型领导

知识点5

权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

情景因素的三个维度：

领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

工作结构：工作程序化、规范化的程度

职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方面有多的影响力和权力

费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题。

知识点6

领导-成员交换理论

美国管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出，简称LMX理论

LMX理论：团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”的类别

LMX理论认为：这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。

 

第二节 领导风格与技能

知识点7 早期关于领导的研究

领导风格的概念

领导风格是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。

领导风格既可能是正性的也可能是负性的。

麦克格雷X、Y理论

X理论：传统权威的管理风格

Y理论：启发式、人性化的管理风格

（一）勒温的民主与专制模式

男孩行为学试验：三个爱好俱乐部；做面具、切割肥皂；三种领导：独裁式、民主式、放任式。

独裁型：富有攻击性或缺乏感情；领导离开，产生攻击性

民主型：攻击性居中

放任型：产生最多攻击性

（二）斯道格迪尔的研究

综合124项特质研究——

1、鉴别出8项领导特质——

智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

2、拥有特定的特质未必成为领导，还与工作情境有关。

领导不是被动的，而是产生于领导者和其他群体成员工作关系中的互动；标志着新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

知识点8

（一）俄亥俄模式

美国俄亥俄大学，20世纪40年代进行领导行为研究。

通过问卷答案分析，聚焦两个维度：

关心人：

领导注重人际关系，尊重和关心下属建议和情感，更愿意建立相互信任的关系。

工作管理：

领导为达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。

结论：工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均低或一高一低）领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

（二）密歇根模式

美国密歇根大学，同俄亥俄大学几乎同时进行研究。

聚焦两个温度

员工取向：

员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

生产取向：生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

结论：

员工取向——与团体高绩效和员工高度满足感相关；

生产取向——和低绩效、低满足感相关。

支持员工取向的领导风格。

知识点9 管理方格图

关心人、关心任务

低：管理投入最少的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。无为而治

中低：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。乡村俱乐部

中高：组织绩效的取得来自在完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。中庸

较高：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。任务

高：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标的过程中的相互依赖促成信任和相互尊重的人际关系。最理想的领导风格

知识点10 领导者的生命周期理论

保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。

观点：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。

成熟度是个体对自己行为负责的能力和意愿。

包括：工作成熟度——知识和技能水平。

心理成熟度-从事工作的意愿或动机。

把工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

1、推销式：高工作——高关系

不仅指导而且支持员工。

2、授权式：低工作——低关系

放任；较少指导或支持，让下级自主决定。

特点：

3、指导式：高工作——低关系

规定任务及角色职责，指示员工如何做。

4、参与式：低工作——高关系

领导与下属共同决策，提供便利条件及沟通。

特点：

强调被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。

知识点11 领导者的技能

领导者的技能：

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。关注“事”。

人际技能：与他人共事和建立团队的能力。“关注人”。

概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。关注“思想”。

不同层次的领导者对三种技能的需求有差异。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。

 

 

 

 

 

 

我国职称评审标准分为国家标准、地区标准和单位标准。

事业单位工作人员有接受培训的权利和义务，一般每年度参加各类培训的时间累计不少于90学时或者12天。

第三节 领导决策

知识点12 决策过程

一、决策过程

（一）西蒙的决策过程

1、智力活动：

最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。

【案例】决定年底时候给销售冠军奖励时，首先需要考虑目前公司在冠军奖励上是否有先例？目前士气是否需要奖励？

2、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。

【案例】经过考虑，公司没有奖励先例，团队士气目前比较低落，如果不奖励，团队士气会更加低落；奖励，会提升士气。

3、选择活动：

在第2步中选择一个行为。

【案例】最终选择进行奖励

（二）明茨伯格的决策过程

1、确认阶段：

认知到问题或机会的产生，进行诊断。

【案例】发现员工迟到现象严重。经诊断，发现员工队伍懒散，无所事事。

2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。

【案例】搜寻现有的考勤制度，发现形同虚设，没有彻底执行。于是面临选择：通过彻底执行考勤制度还是对团队进行激励来解决迟到问题。

3、选择阶段：

【案例】经过慎重考虑，最终决定还是通过严格执行现有考勤制度进行处理。

知识点13 决策模型

经济理性模型

（一）经济理性模型

决策者有五个特征——

（1）从目标意义上分析，决策完全理性；

（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

（3）决策者可以知道所有备选方案；

（4）可以通过计算选择出最佳备选方案；

（5）对概率的计算不存在任何困难。

这种决策模型意味着决策时完美的，过于理想化；有能力使组织目标最大化。

案例分析：某企业面临是否空降总经理的决策

1、从目标意义上分析，决策完全理性；

经过慎重考虑，企业必需，并且内部无人可以提拔。

2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

与猎头公司合作，推荐不同类型候选人才；关于人员偏好，决策层意见一致。

3、决策者可以知道所有备选方案；

企业高管完全可以预测引进的所有总经理候选人会出现的不同结果及相应对策。

4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；

企业高管完全可以通过数据预测引进的所有总经理候选人产生的经济效益。

5、对概率的计算不存在任何困难。

对于引进的总经理候选人成功、折中或失败的概率测算是完全有可能并且准确的。

（二）西蒙有限理性模型

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

（3）遵循满意原则即可，不必知道所有方案的。

（4）用简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策，不需很高的思维和计算的能力。

（三）社会模型

弗洛伊德认为：人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。

人们有坚持错误决策的倾向。

原因：项目的特点，心理决定因素，社会压力，组织的决定因素。

三、决策风格

除关注决策模型是否理性外，还关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。

决策风格归纳的两个维度：

价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）

                 较高模糊耐受性       较低模糊耐受性

关注任务       【分析型】           【指导型】

和技术        

关注人和

社会             【概念型】           【行为型】

 

 

 

知识点2 人力资源管理与战略规划和战略执行

（一）人力资源管理与战略规划

1、战略规划的主要任务

概念：是一种旨在使公司内部的优势与劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。

任务：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标

在对组织所面临的外部机会和威胁、以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择

阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。

SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁）分析。

战略机会包括尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

战略威胁则包括潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等。

优势和劣势即集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量。

                        机会

        2⃣️                                  1⃣️

     扭转型战略                 进攻型战略

     （WO）                        （SO）

内部劣势                                 内部优势

       3⃣️                                   4⃣️

   防御型战略                   多样型战略

    （WT）                         （ST）                    

                       威胁

2、人力资源管理在战略规划过程中的作用

作用：在战略制定的过程中，人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业的高层管理者或战略规划小组做出最佳的战略选择，在一开始时就能够充分考虑到每一种战略选择最终可能得到执行的情况，从而避免决策者做出错误的决策。

3、人力资源管理与战略规划之间的联系

（1）行政管理关系：

人力资源管理主要活动：日常的行政事务性管理活动；

人力资源部门未参与战略过程；

人力资源部门和企业战略管理完全分离；

战略规划的可行性和质量很难保证

（2）单向联系：

战略规划制定好告知人力资源管理部门，让其配合战略实施；

人力资源管理的重要性只体现在执行方面，忽视其在战略规划中的作用。

（3）双向联系：

战略规划小组告知人力资源部门考虑的战略选择；

人力资源高层分析不同战略对人力资源的要求，将分析报告给规划小组；

战略规划小组做出战略决策，将其告知人力资源管理高层来制定执行。

（4）一体化联系

人力资源高层进入战略规划小组，全面参与战略制定，这会更为主动积极。

（二）人力资源管理与战略执行

战略执行中人力资源管理的角色：

第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等；

第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需完成工作任务之间的匹配；

第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。

整个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于一下五个方面的重要因素：组织结构；工作任务设计；人员的甄选；培训与开发；报酬系统；信息的类型以及信息系统。

人力资源管理对工作任务的组合和设计、人员的获取和开发以及报酬激励系统三个基本变量负有主要责任，对另一个变量产生直接影响。

知识点3 战略性人力资源管理的工具与步骤

（一）战略性人力资源管理的三大工具

1、战略地图

战略地图（StrategyMap）实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互间的驱动关系。

2、人力资源管理计分卡

人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。

人力资源管理计分卡设计过程中需要对以下因素及相互关系进行量化处理：

一是各种人力资源管理活动；

二是人力资源管理活动所产生的员工行为；

三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。

3、数字仪表盘

能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各类活动，目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。

（二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤

战略性人力资源管理过程，主要可以划分为八大步骤：

1、界定组织的经营战略；

2、描绘组织的价值链；

3、设计战略地图；

4、确定战略所要求的各项组织成果；

5、确定组织需要的员工胜任素质和行为；

6、明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动；

7、制作人力资源计分卡；

8、通过数字仪表盘进行监控。

制定企业战略

本企业的战略目标是什么？

         ｜

确认对员工队伍的需求

为了确保企业战略目标的达成，人力资源只能应当保证企业获得哪些员工胜任素质和行为？

         ｜

制定人力资源战略及其相应的政策和措施

哪些人力资源政策与实践能够获得组织需要的员工胜任素质和行为？

         ｜

确定详尽的人力资源计分卡衡量指标

人力资源只能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效；是否产生了企业需要的那些员工胜任素质和行为？

 

 

 

2

下列选项中，不属于外源性动机的是（ ）。

• A.工资奖金
• B.社会地位
• C.挑战性的工作
• D.领导的表扬

正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了

3

下列选项中，关于需要、动机与激励的说法，错误的是（ ）。

• A.需要是指人们缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
• B.动机是指人们从事某种活动、为实现某一目标付出努力的意愿
• C.管理的深处是激励
• D.需要对于调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要的作用

正确答案是 D， 你的答案是 A。你答错了

在马斯洛需要层次理论中，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。

• A.生理需要
• B.归属和爱的需要
• C.尊重的需要
• D.自我实现的需要

正确答案是 B， 你的答案是 C。你答错了

ERG理论中，个体追求自我发展的内在欲望属于（ ）。

• A.生存需要
• B.关系需要
• C.自我实现的需要
• D.成长需要

正确答案是 D， 你的答案是 C。你答错了

ERG理论的（ ）尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下，个体需求的差异。

• A.差异性
• B.一致性
• C.变通性
• D.稳定性

正确答案是 C， 你的答案是 A。你答错了

 展开解析

12

根据麦克里兰三重需要理论，不属于成就需要高的人的特点是（ ）。

• A.能够得到及时的反馈
• B.选择高风险、高回报
• C.较强的责任感
• D.选择适度的风险

正确答案是 B， 你的答案是 D。你答错了

根据公平理论，感到不公平的员工恢复平衡的方式不包括（ ）。

• A.改变自己的投入
• B.改变自己的参照对象
• C.寻求法律援助
• D.辞职

正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了

期望模型中，（ ）是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值。

• A.效价
• B.期望
• C.激励
• D.工具性

正确答案是 B， 你的答案是 A。你答错了

下列激励理论中，（ ）认为行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素。

• A.强化理论
• B.公平理论
• C.期望理论
• D.双因素理论

正确答案是 A， 你的答案是 C。你答错了

下列选项中，不属于目标管理要素的是（ ）。

• A.目标合理化
• B.目标具体化
• C.参与决策
• D.限期完成

正确答案是 A， 你的答案是 D。你答错了

下列选项中，不属于参与管理形式的是（ ）。

• A.共同设定目标
• B.直接参与工作决策
• C.参与薪酬制定
• D.参加咨询委员会

正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了

绩效薪金制通过将报酬与绩效挂钩强化了对员工的激励，这种做法与（ ）最为吻合。

• A.双因素理论
• B.期望理论
• C.公平理论
• D.强化理论

正确答案是 B， 你的答案是 A。你答错了

下列选项中，属于绩效薪金制的主要优点的是（ ）。

• A.挖掘员工的潜能
• B.节约企业成本
• C.减少管理者的工作量
• D.提升员工素质

正确答案是 C， 你的答案是 A。你答错了

24

把薪酬和企业效益联系在一起的是（ ）。

• A.按利分红
• B.计件工资
• C.福利服务
• D.基本工资

正确答案是 A， 你的答案是 B。你答错了

动机的要素包括（ ）。

• A.决定人心理的强度
• B.决定人行为的方向
• C.需求的强弱
• D.努力的水平
• E.坚持的水平

正确答案是 B,D,E， 你的答案是 B,D 。回答部分正确。

下列选项中，关于外源性动机的说法，正确的是（ ）。

• A.出于外源性动机的人完成某种工作是为了行为的结果
• B.出于外源性动机的人会为了避免惩罚而去完成某种行为
• C.出于外源性动机的员工看重的是工作本身
• D.出于外源性动机的员工比较注重工作所带来的报偿
• E.出于外源性动机的员工比较注重充分实现个人潜力的机会

正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,C,D,E。你答错了

 展开解析

28

下列选项中，属于内源性动机的是（ ）。

• A.工资奖金
• B.社会地位
• C.挑战性的工作
• D.为工作和组织多做贡献的机会
• E.领导的表扬

正确答案是 C,D， 你的答案是 B,C。你答错了

 展开解析

29

从激励内容的角度，可以将激励分为（ ）。

• A.物质激励
• B.正向激励
• C.负向激励
• D.自我激励
• E.精神激励

正确答案是 A,E， 你的答案是 B,C。你答错了

 展开解析

30

从激励作用的角度，可以将激励分为（ ）。

• A.物质激励
• B.正向激励
• C.负向激励
• D.自我激励
• E.他人激励

正确答案是 B,C， 你的答案是 A,D,E。你答错了

 展开解析

31

下列选项中，关于马斯洛需要层次理论的说法，正确的是（ ）。

• A.生理需要、安全需要为基本需要，归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要
• B.人都有五种需要，但不同时期表现的强烈程度不同
• C.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用
• D.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要
• E.组织用于满足低层次需要的投入是效益递增的

正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了

 展开解析

32

马斯洛需要层次理论认为，基本需要包括（ ）。

• A.自我实现的需要
• B.尊重的需要
• C.生理需要
• D.安全需要
• E.归属和爱的需要

正确答案是 C,D,E， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了

 展开解析

33

根据双因素理论，下列选项中，属于激励因素的是（ ）。

• A.工作环境
• B.别人的认可
• C.晋升
• D.人际关系
• E.工作本身

正确答案是 B,C,E， 你的答案是 B,C 。回答部分正确。

 展开解析

34

根据双因素理论，下列选项中，属于保健因素的是（ ）。

• A.成就感
• B.别人的认可
• C.工作本身
• D.人际关系
• E.监督方式

正确答案是 D,E， 你的答案是 A,B,D,E。你答错了

 展开解析

35

ERG理论认为，人的核心需要包括（ ）。

• A.生理需要
• B.生存需要
• C.成长需要
• D.关系需要
• E.自我实现的需要

正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了

下列选项中，关于ERG理论的说法，正确的是（ ）。

• A.对食物的需要属于生存需要
• B.获得良好的人际关系属于关系需要
• C.实现个人理想属于成长需要
• D.认为各种需要同时具有激励作用
• E.认为较高层次的需要得不到满足的话，对低层次需要的欲望会减弱

正确答案是 A,B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了

 展开解析

37

根据ERG理论，下列选项中，错误的是（ ）。

• A.各种需要可以同时具有激励作用
• B.低层次需要是高层次需要的先决条件
• C.员工如果在工作中得不到任何快乐，就会更加关注物质报酬
• D.较高层次的需要得不到满足的话，对低层次需要的欲望会减弱
• E.与马斯洛需要层次理论相比较，该理论更加全面地反映了社会现实

正确答案是 B,D， 你的答案是 A,B,C。你答错了

 展开解析

38

麦克里兰三重需要理论认为，成就需要高的人具备的特点包括（ ）。

• A.选择较高的风险
• B.较强的责任感
• C.希望得到及时的反馈
• D.选择适度的风险
• E.良好的人际关系

正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C。你答错了

 展开解析

39

下列选项中，关于亲和需要的说法，正确的是（ ）。

• A.亲和需要是马斯洛需要层次理论中的核心需要
• B.亲和需要的一个重要目标是建立友善且亲近的人际关系
• C.亲和需要强的人在组织中容易受到他人影响
• D.亲和需要强的人在组织中一般充当管理者的角色
• E.对于出色的管理者而言，亲和需要太强未必是件好事

正确答案是 B,C,E， 你的答案是 A,B,C,D。你答错了

 展开解析

40

根据公平理论，下列选项中，属于“投入”的是（ ）。

• A.教育和资历
• B.工作安全
• C.工作经验
• D.工作绩效
• E.额外福利

正确答案是 A,C,D， 你的答案是 A,D,E。你答错了

 展开解析

41

下列选项中，属于公平理论中的纵向比较的是（ ）。

• A.员工将自己的工作和报酬与本组织其他人相比较
• B.员工在同一组织把自己的工作和待遇与过去相比较
• C.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较
• D.员工将自己的工作和报酬与社会平均工资标准进行比较
• E.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较

正确答案是 B,C， 你的答案是 B,D。你答错了

 

下列选项中，关于员工恢复公平的说法，正确的是（ ）。

• A.不公平包括薪酬不足，也包括薪酬过度
• B.感到薪酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪
• C.感到薪酬不足的员工认为对照者比原先想象的要更差一些
• D.辞职是感到薪酬不足的员工恢复平衡的方式之一
• E.感到薪酬不足的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高

正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,D,E。你答错了

 展开解析

43

下列选项中，关于期望理论的说法，正确的是（ ）。

• A.该理论认为动机是三种因素的产物，即效价、期望和工具性，
• B.该理论认为，效价是个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的质量表示
• C.该理论认为，期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，一般用概率表示
• D.该理论认为，如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具性的估计值就会低
• E.该理论强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机

正确答案是 A,C,E， 你的答案是 A,B,C,D。你答错了

 展开解析

44

推行员工参与管理要有成效，需要符合的条件包括（ ）。

• A.行动前有充足的时间进行参与
• B.员工可以参与与自己利益无关的问题
• C.员工具备智力、知识技术、沟通技巧等参与能力
• D.不应威胁到管理者的地位和权力
• E.组织文化必须支持员工参与

正确答案是 A,C,D,E， 你的答案是 A,C,E 。回答部分正确。

 展开解析

45

下列选项中，关于质量监督小组的说法，正确的是（ ）。

• A.质量监督小组是一种常见的参与管理的模式
• B.质量监督小组通常由8～10名员工及1名督导员组成
• C.质量监督小组掌握最后的决定权
• D.若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力
• E.主要研究经营方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，然后监督实施

正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了

 展开解析

46

下列选项中，属于绩效薪金制方式的有（ ）。

• A.工作奖金
• B.按利分红
• C.计时工资
• D.计件工资
• E.岗位津贴

正确答案是 A,B,D， 你的答案是 C,D。你答错了

小张和小王曾就读于外国某名校计算机专业，毕业后两人回国创业，在我国某一线城市成立了一家小型互联网公司。起初，公司一共不到20人，与很多公司一样，小张和小王实行了“领导决策，员工执行”的管理方式。公司近几年发展很快，规模也扩大到100多人，但不久就陷入了瓶颈。一方面，作为互联网公司，技术创新是核心：仅靠小张和小王很难保持公司长期的创新活力；另一方面，公司员工的工作积极性也成了问题。小张和小王开始反思，公司有这么多员工，为什么技术创新总是跟不上呢？很快，他们想到可能是管理方式出现了问题。
于是，小张和小王借鉴了某知名互联网公司的管理方式，用扁平的组织结构取代了传统的金字塔型组织结构，淡化了领导与员工之间的职位等级观念，建立起一种民主的工作氛围。此外，小张和小王鼓励员工积极表达自己的想法，并采纳了员工很多好的想法。改变管理方式后，公司冲破了发展的瓶颈，迅速发展壮大。

47

<#不定项选择题#>小张和小王借鉴的是（ ）领导风格。

• A.目标管理
• B.参与管理
• C.授权管理
• D.团队管理

正确答案是 B， 回答正确

 展开解析

48

<#不定项选择题#>基于小张和小王借鉴的这种领导风格，该公司可以考虑采取的管理措施还有（ ）。

• A.让员工参与新员工的甄选
• B.采用“基本年薪+年底分红”的薪金模式
• C.不向员工提供绩效反馈
• D.建立质量监督小组

正确答案是 A,D， 你的答案是 B。你答错了

 展开解析

49

<#不定项选择题#>小张和小王借鉴的这种领导风格的有效性取决于（ ）。

• A.领导的个人魅力
• B.组织文化的支持
• C.员工的能力，如智力、知识与技术等
• D.是否规定目标完成的时间期限

正确答案是 B,C， 你的答案是 B 。回答部分正确。

 展开解析

50

<#不定项选择题#>与小张和小王借鉴的这种领导风格相关的激励理论包括（ ）。

• A.双因素理论
• B.ERG理论
• C.期望理论
• D.强化理论

正确答案是 A,B， 你的答案是 B 。回答部分正确。

第二节

战略性人力资源管理的具体内容

知识点4 人力资源战略及其与战略的匹配

（一）人力资源战略的内涵

所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。

组织的发展战略或公司战略：成长战略、稳定战略和收缩战略。

组织的经营战略或竞争战略：创新战略，成本领先战略和客户中心战略。

（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配

1、成长战略及相应的人力资源战略

成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

（1）内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张；

（2）外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式扩展组织资源。

内部成长战略下的人力资源策略：招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的，强调内部晋升，绩效管理上更关注结果。

外部成长战略下的人力资源策略：面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观的统一，绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

2、稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。

这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要，绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。

3、收缩战略及相应的人力资源战略

收缩战略：由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。

组织重点需解决的人力资源问题是如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪酬的比重。

 

 

第一章

一、市场需求

1、需求含义

购买欲望，支付能力，二者缺一不可

记忆技巧：精神物质都充足

2、影响需求的基本因素

7因素：

（1）消费者偏好

（2）消费者的个人收入

一般来说，同向变动

（3）产品价格

产品自身的价格，价格是影响需求的最重要、最关键的因素；一般来说，反方向变动

（4）替代品的价格

一般来说，商品的需求与替代品的价格成同方向变化

（5）互补品的价格

一般来说，商品的需求与互补品的价格成反方向变化

（6）预期

预期价格要上涨，提前购买

（7）其它因素

记忆口决：收入价格是金钱，替代互补是关系，预期偏好是心理，收入替代是正方向，价格互补是反方向

二、市场供给

三、均衡价格

四、弹性

三、需求函数、需要规律和需求曲线

1、需求函数

方程式    Qd＝Qd(P)     Qd=f（P）

Qd：需求量  P：价格

2、需求规律

一般规律：价格与需求之间呈反方向变化的关系

需求规律的特例：（1）奢修品：在价格低时买的少，价格高时买的多。富豪阶级（2）吉芬物品：需求量与价格成同向变动的特殊商品。贫穷阶级

3、需求曲线

（1）需求和价格关系的曲线

需求曲线是向右下方倾斜，斜率为负

（2）市场需求曲线是所有个别消费者需求曲线的水平加总

4、需求量的变动与需求的变动

（1）需求数量变动（点移动）

（2）需求变动（线移动）

记忆技巧：（量）亮点是价格

二、市场供给

（一）供给的含义和影响供给的因素

1、供给的含义

愿意供给；有能力供给，二者缺一不可

2、影响供给的因素

（1）产品价格

产品自身的价格和其供给的变动成正方向变化

价格高－利润高－吸引企业生产

（2）生产成本

产品自身的成本和其供给的变动成反方向变化

成本高－利润低－企业摒弃

（3）生产技术

技术进步－成本低－利润高－吸引企业生产

（4）生产者预期

预期价格高－利润高－吸引企业生产

（5）相关产品的价格

互补品和替代品

（6）其他因素

包括生产要素的价格以及国家政策等

记忆口决：生产技术好，格格就能嫁妆少

（二）供给函数

1、供给函数

方程式  Qs=Qs（P）

Qs表示供给量    P表示价格

2、供给规律

价格与供给之间呈同方向变化的关系 

3、供给曲线

供给量和价格关系的曲线：向右上方倾斜曲线，斜率为正

4、供给量的变动和供给的变动

（1）供给量的变动（点移动）

（2）供给的变动（线移动）

记忆技巧：（量）亮点是价格

三、均衡价格

（一）均衡价格和均衡数量的形成和变动

需求和供给相互影响，共同作用下形成的

均衡价格就是市场供给力量与需求力量相互抵消时所达到的价格水平

均衡数量：Q0

市场价格：P0

在任何市场上供求平衡都是偶然的、蜇时的、相对的。

（二）均衡价格模型的运用

1、最高限价分析

保护消费者利益或降低某些生产者的生产成本

最高限价低于均衡价格，结果是市场供给短缺

后果：

（1）出现短缺时，会出现严格的排队现象

（2）政府监管不力时，出现黑市交易和黑市高价和走向门现象

（3）生产者变相涨价

措施：强有力的行政措施或分配措施

注意：最高限价只宜短期或在局部地区实行

2、保护价格分析

保护生产者的利益或支持某一产业的发展

影响：保护价格高于均衡价格

后果：

（1）将刺激生产，导致市场供给过剩，生产者变相降价

（2）黑市交易和黑市低价

措施：强有力的行政措施，建立政府的收购和储备系统

注意：保护价格只宜在粮食等少数农产品上实行

记忆技巧：最高限价护买方，买方得好使劲买，供不应求价格升；最低限价护卖方，卖方得利生产忙，供大于求价格低