四、弹性：弹性是用来表示因变量的相对变动对于自变量的相对变动的反应程度的。

弹性系数＝因变量的相对变动/自变理的相对变动

Y＝f（X）

企业在对会计要素进行计量时,一般应当采用历史成本

历史成本又称原始成本,是指以取得资产时实际发生的成本作为资产的入账价值

知识点4人力资源战略及其与战略的匹配

（三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1、创新战略及相应的人力资源战略

创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

从招募来讲愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享，职位描述上保持相当的灵活性，基本薪酬更多的取决于员工个人的创新能力和技术水平，绩效管理体系目标导向型很强。

2、成本领先战略及相应的人力资源战略

成本领先战略：产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。

追求成本领先战略的组织非常重视效率，对操作水平要求很高，会比较详细具体的描述工作内容和职责、任务，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训主要针对工作需要，绩效管理的重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守，特别强调工作纪律和出勤，薪酬水平适中，构成上提高浮动薪酬比重。

3、客户中心战略及相应的人力资源战略

客户中心战略：以提高服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

客户满意度是组织最为关注的绩效指标，招募环节重视求职者的客户服务能力、动机以及经验，培训系统会在客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注时间精力，薪酬会根据员工提供的服务的数量和质量来支付。

（四）人力资源战略与人力资源管理实践选择

                  职位分析与职位设计

少量任务——多种任务

简单任务——复杂任务

要求少量技能——要求大量技能

具体的职位描述——一般性的职位描述

                   招募与甄选

外部来源——内部来源

有限社会化——全面社会化

评价特定技能——评价一般技能

狭窄的职业发展通道——宽阔的职业发展通道

                  培训与开发

集中在当前的工作技能上——集中在未来的工作技能上

个人导向——群体导向

培训少数员工——培训所有员工

随机的、无计划的——有计划的、系统的

                 绩效管理

行为标准——结果标准

开发导向——管理导向

短期标准——长期标准

个人导向——群体导向

                 薪资结构、奖金与福利

以薪酬福利为重——以奖金为重

短期奖励——长期奖励

强调内部公平——强调外部公平

奖励个人——奖励群体

               劳工关系与员工关系

集体谈判——个人谈判

自上而下的决策——员工参与决策

正规的既定程序——无正规的既定程序

将员工看成是费用——将员工看成是财富

知识点5 高绩效工作系统与人才管理

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

费雪交易方程式：货币量决定物价水平理论MV=PT

剑桥学派的现金余额数量说：假定其他因素不变，货币价值与货币量成反比   π=KY/M

弗里德曼的现代货币数量说：恒久收入越高，所需货币越多 M/P=f(Yp;W;im，ib，ie;1/p·dp/dt;μ)

凯恩斯的流动性偏好理论：人们对货币的需求量取决于他们的流动性偏好  L=L1(Y)+L2(i)

流动性偏好理论认为货币需求由交易动机、预防动机、投机动机决定。

MO=流动中的现金
M1=流动中的现金+单位活期存款
M2=流动中的现金+单位活期存款+单位定期存款+个人存款+其他存款(财政存款除外)

第三章 组织设计与组织文化

第一节 组织设计概述

知识点1 组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。

1、组织结构设计

一是对新建企业的组织结构设计；

二是对现有企业的组织结构设计，是对企业原有组织结构进行再设计，即组织结构的变革。

2、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

    包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

    组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结构运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计理论是动态的。

（二）组织结构设计

1、组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

三方面：

（1）本质是企业员工的分工协作关系

（2）目的是实现组织的目标

（3）内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系

组织结构又可以称为权责结构，这个结构体系的主要内容有：

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系

（2）层次结构：纵向结构，各管理层次

（3）部门结构：横向结构，各管理部门

（40职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

组织结构包括三要素

（1）复杂性：任务分工的层次、细致程度

（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度

（3）集权度：决策权的集中程度

2、组织结构设计的主要参数

（1）组织结构的特征因素

十方面：

1）管理层次和管理幅度：一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

  两者存在反比的数量关系；管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

2）专业化程度：同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

3）地区分布：地区分布越广，管理的复杂程度也就越高；

4）分工形式：常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

5）关键职能

6）集权程度

7）规范化

8）制度化程度

9）职业化程度

10）人员结构

（2）组织结构的权变因素

包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

八步骤：

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。是组织设计过程中的首要工作。

（3）设计组织结构的框架。是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

（5）管理规范的设计。是组织结构的细化，可以起到使组织结构合法化、规范化、巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。目的是确保组织结构的正常运行。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况。

知识点2 组织设计的类型

组织设计的类型多种多样，但常用的有一下三种：

（一）行政层级式组织形式

20世纪初，德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。

1、行政层级式的决定因素

（1）权力等级

（2）分工

（3）规章

（4）程序规范

（5）非个人因素

（6）技术能力

2、行政层级式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔模型）

一种按职能来划分组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”

1、特点：

（1）职能分工

（2）直线-参谋制

（3）管理权力高度集中

2、优点：

（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以对资源最充分地利用。

（3）有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）整个组织有较高的稳定性。

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、缺点：

（1）狭隘的职能观念；只注重整体工作中的某个部分。

（2）横向协调差；容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗。

（3）适应性差；

（4）企业领导负担重；

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围

简单/静态环境中效果较好。

适用：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，形如矩阵，简称为“矩阵结构”。

1、矩阵组织形式的主要特点

（1）一名员工有两位领导

（2）组织内部有两个层次的协调

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2、优点：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

（3）有利于减轻高层管理人员的负担。

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3、缺点：

（1）组织的稳定性较差。

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

4、适用范围

复杂/动态环境中较为有效。

适合：因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点企业。

（四）其他组织形式

1、事业部制形式

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。

特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

优点：

（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。

（2）增强企业的活力。

（3）有利于把联合化和专业化结合起来提高生产效率。

缺点：

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

2、团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。

特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

3、虚拟组织形式

“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质；（哑铃型）：

两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小

特点：决策集中化程度高，主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

4、无边界组织形式

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”。

无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

学习型组织：组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。

学习型组织的关键特征：

1、致力于持续学习；

2、知识共享；

3、普遍采用批判性和系统性的思维方式；

4、具有一种学习文化；

5、重视员工。

（二）人才管理

企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。

关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理与传统人力资源管理的显著区别：要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能针对外部环境变化作出更为快速的反应。

人才管理对象的人才的特点：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。

第二，人才不仅仅是组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的人数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。

人才管理的主要内容：

第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配；

第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；

第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化；

第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

第五章 人力资源规划

第一节 人力资源规划及其供求预测

一、人力资源规划的内容、流程与意义

（一）人力资源规划的概念及其主要内容的基本流程

广义：包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

狭义：专指组织的人员供求规划或雇佣规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。

知识点1 人力资源规划的概念和流程

一个组织未来的人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况。

1、供求达到平衡（不采取行动）

2、需求大于供给（增加工作时间表，雇佣新的人员）

3、需求小于供给（限制人员雇佣、缩短工作时间、促使员工提前退休、与合同到期的员工解除劳动合同）。

狭义人力资源规划的基本步骤：

1、人力资源需求预测；

2、人力资源供给预测；

3、人力资源供求平衡分析；

4、实施人力资源供求平衡计划。

（二）人力资源规划的意义和作用

首先，有助于组织战略目标的实现；

其次，有助于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；

最后，有助于组织对人工成本的合理控制。

知识点2人力资源需求预测

（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素

人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的哪种类型的员工。

组织进行人力资源需求预测时应考虑因素：

1、组织战略

2、产品和服务

3、技术

4、组织变革

（二）人力资源需求预测的主要方法

从预测的角度方面来说，人力资源需求既可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。

定性的主观判断法：经验判断法，德尔菲法

定量的统计学方法：比率分析法，趋势预测法，回归分析法。

1、经验判断法

最简单的人力资源需求预测方法

做法：让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。

主要是凭借管理者的主观感觉和经验来进行人力资源需求预测。

适用：短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。

2、德尔菲法

德尔菲法（Delphi）是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法

优点：吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断；采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。

注意事项：专家人数不能太少，至少要20-30人；专家的挑选具有代表性；问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。

3、比率分析法

是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。

例如，一家公司实现的销售额和销售人员的数量之间可能存在着一种相对稳定的比例关系。

用比率分析法预测人力资源需求时，实际上假定人均生产率保持不变。

4、趋势预测法

实际上是一种简单的时间序列分析法。是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

这种人力资源需求预测的方法实用性比较强；由于这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣。

5、回归分析法

首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。

根据回归方程所涉及的自变量数量，可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。

回归分析法还可以分为线性回归和非线性回归两种类型，在实践中经常采用线性回归分析法来进行预测。

第一章  组织激励
需要的概念
动机的概念
动机的三要素

激励及其类型
内容，作用，对像

需要层次理论（马斯洛）
需要的层次
生理需要，安全需要，归属和爱的需要，尊重需要，自我实现需要

管理应用
评价
双因素理论（赫兹伯格）

完全垄断企业简单的定价法则：

边际成本上的加价额占价格的比例，它应该等于需求价格弹性倒数的相反数

垄断竞争市场上个别企业的需求曲线向右下方倾斜，企业的需求曲线不是市场的需求曲线。垄断竞争市场生产者不是完全的价格接受者，对价格有一定程度的控制，为获得垄断利润，生产者生产的产量不是最大的产量，垄断企业的产量会低于社会最优产量，而在完全竞争市场中企业的产量就是社会的最优产量，因此，垄断竞争企业的产量一般会低于完全竞争企业的产量。

生产者的边际要素成本曲线及平均要素成本曲线与要素供给曲线重合

当经济处于一般均衡状态，即瓦尔拉斯均衡状态时，资源便实现了最优配置。

帕累托最优状态又被称作经济效率，帕累托最优是指不存在帕累托改进的资源配置状态。

市场失灵是指资源配置缺乏效率

凯恩斯消费函数表示为C=α+βY。式中，α是自发消费部分，β和Y的乘积表示由收入引致的消费。

投资乘数k为边际储蓄倾向s的倒数。

支出法是从社会最终使用的角度计算的国内生产总值。运用支出法核算国内生产总值，可以计算资本形成率和最终消费率。资本形成率是指资本形成总额占国内生产总值的比重；最终消费率是指最终消费支出占国内生产总值的比重。

I=S+（T-G），其中（T-G）可以看作是政府部门的储蓄，S为家庭储蓄和企业储蓄之和，称为私人储蓄。这样，S+（T-G）可以表示整个社会的储蓄。因此，公式I=S+（T-G），表示整个社会的储蓄（私人储蓄和政府储蓄之和）和整个社会的投资的恒等关系。

边际消费倾向总是小于平均消费倾向。

营业盈余是指从总产出中扣除中间投入、劳动者报酬、固定资产折旧和生产税净额后的余额。

决定投资的因素有：1实际利率、2预期收益率、3投资风险、4通货膨胀率、5折旧

决定收入的各种因素变化都会对国民收入产生乘数作用，例如：投资乘数、政府购买支出乘数、税收乘数、政府转移支付乘数、平衡预算乘数、对外贸易乘数等。投资乘数=1/边际储蓄倾向。

第二节 绩效计划与绩效监控

一、绩效计划

（一）绩效计划的概念

是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。（工作成果，表现的行为和使用的技能。）

绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。（绩效目标清晰、明确，并落实为绩效计划书。）

绩效计划的制订参与者：

（1）人力资源管理部门对绩效管理的监督与协调负主要责任

（2）各级主管人员要参与对绩效计划的制订

（3）员工也要积极参与计划制订的过程

（4）绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

（二）绩效计划目标的种类

（1）绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。

（2）发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

（三）绩效计划的内容

（1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；

（2）完成目标的结果；

（3）结果的衡量方式和判别标准；

（4）员工工作结果信息的获取方式；

（5）员工在完成工作中的权限范围；

（6）员工完成工作需要利用的资源；

（7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持；

（8）管理者与员工进行沟通的方式。

（四）绩效计划的制订原则

价值驱动原则：绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致

战略相关性原则：绩效计划中的工作目标与组织战略目标密切相关

系统化原则：绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用

职位特色原则：绩效计划的内容、形式、指标的设定要考虑到不同职位的特点

突出重点原则：在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择哪些与组织目标和本职位职责相关联程度较高的指标

可测量性原则：设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的、工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来测量

全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订的过程中

（五）绩效计划的制订步骤

1、准备阶段

主要是搜集制订绩效计划所需要的各种信息：

组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；

工作分析的相关资料，如职位说明书、各部门的职能职责表等；

组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该揭晓周期内的发展战略等。

2、沟通阶段

就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。

二、绩效监控及绩效辅导

（一）绩效监控

绩效监控的概念

（1）管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动

（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。

优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整

缺点：按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价

管理者的任务

（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后绩效考核打基础

（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流

（二）绩效辅导

绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

1、绩效辅导的内容

典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容：

（1）探讨绩效现状

（2）寻找改进绩效的方法

2、绩效辅导的步骤

一个正式的实施绩效辅导过程通常包括以下几个步骤：

（1）收集资料。包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。

（2）定好基调。辅导的目的和主题，辅导的时间和地点。

（3）达成一致。尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。

（4）探索可能。在互动式的探索中达到期望的结果。

（5）制订计划。

（6）给予信心。

（三）绩效计划的调整

通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。

第一节 需要 动机与激励

【知识点1 】需要

需要概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，需要未被满足会驱动人采取行动来满足自己的需要。

【知识点2 】动机

1、动机概念：动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的需要，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

2、动机三要素

（1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为；

（2）努力的水平，即行为的努力程度；

（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

3、动机两分类***

内源性动机（内在动机）

人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的

举例：寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

外源性动机（外在动机）

人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。

举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。

【知识点3】 激励

1、激励概念：激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

2、激励类型

（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励；

（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励；

（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

第二节 激励理论

【知识点1 】需要层次理论（马斯洛）

1、理论内容***

将人类需要分为五个层次，要求的强度并不都是相等。

基本需要-主要靠外部条件或因素满足

生理需要、安全需要、归属和爱的需要

高级需要-主要靠内在因素满足

尊重的需要、自我实现的需要

2、主要观点

（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

3、在管理上的作用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要

（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的

4、评价（局限性）

（1）不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系

（2）较呆板和不灵活

（3）不完全适用于复杂多变的实际环境

【知识点2 】双因素理论（赫茨伯格）

1、理论内容（2因素）*

概念

激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备：满意、没有不满

缺失：没有满意、不满

2、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别

区别：针对满足这些需要的目标或诱因

         针对人类的需求和动机

联系：保健因素  相当于低级需要

         激励因素  相当于高级需要

3、在管理上应用

（1）让员工满意和防止员工不满是两回事

（2）实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。

第二节 激励理论

【知识点3】ERG理论（奥尔德佛）

1、理论内容

奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了ERG理论。

三需要：生存需要、关系需要、成长需要

含义：个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件/个体维持重要人际关系的需要/个体追求自我发展的内在欲望

与需要层次理论的关系：全部生理需要+部分安全需要/部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要/部分尊严需要+全部自我实现需要

2、独特之处

• 各种需要可以同时具有激励作用

提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

3、评价

• 更加灵活变通，人们可以同时追求各层次需要，或在某些限制下，在各种需要间进行转化。

其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异（日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前）。

【知识点4】三重需要理论（麦克里兰）

1、理论内容（3需要）

成就需要：

概念：追求优越感的驱动力，或者参照某种标准追求成就感、追求成功的欲望

特点：1.选择适度风险 2.有较强的责任感 3.希望能够得到及时反馈

权力需要

概念：促使别人顺从自己意志的欲望

特点：1.权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力 2.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

亲和需要

概念：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点：1.在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色 2.但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序。

2、注意问题

成就需要

• 与工作绩效之间有很高的相关

成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩，他们自己可以干得很出色，但不一定也使别人干得出色。因此，他们可以是好职员，好的业务员，但不一定是好经理。

权力需要

杰出的经理们往往都有较高的权力欲望

亲和需要

出色的经理的亲和需要相对较弱

3、在管理上的应用：实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度。

【知识点6】期望理论（弗罗姆）

弗罗姆认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

一、绩效评价

（一）绩效评价技术

1、量表法

（1）图尺度评价法（等级评价法），最简单最常用的方法。

优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低；

劣势：与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。

（2）行为锚定法

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。

优点：工作计量更为准确，绩效评价标准更为明确，评估结果具有较高的信度

缺点：开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

（3）行为观察量表法

是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

优点：内部一致性令人满意；有针对性开发、理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈；本身可以单独作为职位说明书的补充。

劣势：很难包括所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；单独考核工作量大

2、比较法

（1）排序法

指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。

可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照业绩的顺序排列起来。

交替排序法是在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

（2）配对比较法

概念：根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行有效排序。

优点：配对比较法排序法更加科学，它能在人数较少情况下迅速比较出员工绩效水平。

缺点：当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加

          只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。

（3）强制分布法

强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

3、描述法

（1）关键事件法

评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。

优势：：行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

劣势：费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

（2）不良事故评估法

概念：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优点：使企业尽量避免巨大损失

缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息。

         同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

知识点3人力资源供给预测

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素

人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。

供给预测时应考虑因素：

第一，组织的人力资源供给状况会受到外部劳动力市场总体供给状况的影响；

外部人力资源供给来源：毕业生、失业人员、转业退伍军人、准备离职换工作的人，获得许可到本国或本地求职的外国人。

第二，组织必须对内部现有的人力资源状况有清晰的了解。

（二）人力资源供给预测的主要方法

人力资源供给预测可以采取主观判断法和历史统计模型分析法。

人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充。

1、人员替换分析法

针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

人员替换法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。

2、马尔科夫分析法

是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。

是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。

第一章 市场需求、供给与均衡价格

需求的含义

需求：在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。

构成要素：

（1）购买欲望（愿意购买）

（2）支付能力（能够购买）

二者缺一不可

市场需求：在一定时间内、一定价格条件下和一定市场上所有的消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。

构成要素：

市场需求是所有消费者需求的总和。

决定价格总水平变动的因素包括货币供给量、货币流通速度、总产出、总需求和总供给。

价格总水平的变动与货币供给量、货币流通速度的变化成正比，而与总产出的变化成反比。

从长期来看，总供给变动与价格总水平无关，不论价格总水平P如何变化，总产出不变。

如果总需求增长快于总供给的增长，价格总水平就有可能上升；反之，如果总需求增长慢于总供给的增长，价格总水平就有可能下降。

短期菲利普斯是一条描述通货膨胀与失业或经济增长之间相互关系的曲线。美国经济学家弗里德曼认为，由于通货膨胀预期的存在和变动，通货膨胀和失业替代关系只是在短期内才是可能的，而在长期内则是不存在的。从长期看，菲利普斯曲线是一条和横轴垂直的直线。

菲利普斯曲线适用于任何国家，并非具有相同数量关系

经济增长不等于经济发展，但经济发展过程中必然存在经济增长。

经济周期又称商业循环，是指总体经济活动沿着经济增长的总体趋势而出现的有规律的扩张和收缩。

积极弥补实体经济中的“短板”，着力解决实体经济结构性供需失衡、金融和实体经济失衡、房地产和实体经济失衡这三方面问题。

政府部门应着重从如下四方面来推动创新成为引领经济发展的第一动力：一是加大对科技研究的投资和支持力度；二是通过财税、投资、价格等政策来扶持创新产业；三是通过放宽政策和高效监管来推动商业模式创新；四是持续增加教育和科技事业投入。

经济发展新常态的特征：
(1)中高速---经济从高速增长转向中高速增长
(2)经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长
(3)新动力---由要素驱动转向创新驱动
经济增长从高速增长转向中高速增长，A项正确。
经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，B项正确。
经济发展动力从要素投资驱动转向创新驱动，C项正确。