公共物品的特征中,消费上的非竞争性是主要特征,消费上的非排他性是派生特征。

公共物品供给的制度包括公共物品供给的决策制度、公共物品供给的融资制度、公共物品供给的生产制度、公共物品供给的受益分配制度。

我国将政府收入分为税收收入、非税收入、债务收入、转移性收入4类。

我国政府收入分类中的非税收入。非税收入包括：专项收入、行政事业性收费收入、罚没收入、国有资本经营收入、国有资源（资产）有偿使用收入、捐赠收入、政府住房基金收入、其他收入8款。

货币政策一般包括3个方面的内容：①政策目标；②实现目标所运用的政策工具；③预期达到的政策效果。

选择性货币政策工具：优惠利率、消费者信用控制、不动产信用控制、预缴进口保证金

我国中央银行的主要职能有：①制定和执行货币政策；②维护金融稳定；③提供金融服务。

货币政策传导效率取决于以下几方面：①能够对货币政策变动做出灵敏反应的经济主体；②较为发达的金融市场；③较高程度的利率汇率市场化。

中央银行按照可控性、可测性和相关性的三大原则选择相应的中介目标,

第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法

知识点4 人力资源供求平衡的基本对策

一、人力资源供求平衡的基本对策

（一）人力资源需求大于供给时的组织对策

    当一个组织面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。

    在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：

第一，延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；

第二，若人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制用工；

第三，采取措施降低现有人员流失率；

第四，改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训，提高员工的工作效率；

第五，部分非核心业务外包方式处理。

（二）人力资源需求小于供给时的组织对策

第一，冻结雇佣；

第二，鼓励员工提前退休；

第三，缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；

第四，临时性解雇或永久性裁员（最简单直接，见效最快）；

第五，考虑对富余人员进行培训，为未来的发展做好人员储备。

（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

 在供求结构不对等的情况下，组织需要采取的措施包括：

第一，加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；

第二，在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才；

第三，组织若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。

二、人力资源供求平衡的方法分析

减少未来出现劳动力过剩的方法

快：裁员、降薪、降级、职位调动、职位分享。

慢：冻结雇佣、自然减员、提前退休、重新培训。

避免未来出现劳动力短缺的方法

快：加班加点、雇佣临时工、外包。

慢：再培训后换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新。

（一）裁员

      裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。

      企业进行裁员的主要原因有三个：

第一，许多企业都在努力降低成本，由于劳动力成本在公司的总成本中往往占了很大一部分，因此它很自然地就成为企业最先着手的地方。

第二，在有些企业中，关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员需求减少。

第三，许多公司由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会被裁减。

    尽管裁员在成本削减方面会产生立竿见影的效果，但大量证据表明，它会对组织的长期有效性产生负面的影响，特别是对某些类型的企业而言。

    事实上，很多企业实施的裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果，其中的原因是多方面的。

    要想避免公司声誉受到破坏，公司就应当为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些。

    此外，成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以降低成本，而且可以提高公司的竞争力。

（二）提前退休计划

削减冗余劳动力的另一种常见手段是提前退休计划。

对于企业来说，年纪较大的员工队伍存在许多问题。

面对压力，许多企业都试图通过提前退休激励计划来达到使老年员工自然减员的目的。

（三）雇佣临时员工或劳务派遣人员

    尽管裁员是企业为削减冗余劳动力而采取的一种普遍做法，但是雇佣临时员工和实施外包也已经成为削减冗余劳动力的一种重要手段。

    除了具有较高的灵活性之外，雇佣临时员工的做法还有其他许多方面的优点：

第一，雇佣临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担。

第二，一些没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇佣或使用劳务派遣人员的方式来甄选并最终雇佣员工。

第三，许多提供临时员工或劳务派遣人员的机构在将这些临时员工派遣出来之前都会对他们进行培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易。

第四，由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，所以他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法，而这种视角有时对于改进组织效率和绩效等是非常有价值的。

第五，由于临时员工或劳务派遣人员可能在其他企业中积累了丰富的工作经验，他们有时候甚至还能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案，因为类似的问题在其他企业中可能也出现过。

为了有效地利用临时员工或劳务派遣人员这一劳动力供给来源，企业还必须注意克服因雇佣临时员工而产生的某些不利问题。

在处理这种问题时有几个关键点：

首先，企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。

其次，由于正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应，所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时，一方面可以考虑雇佣那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工，或者对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。

最后，企业也要注意不能形成临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。

（四）外包、离岸经营和移民

企业将整块工作都委托给外部组织去完成，这就是所谓的业务外包。

除了生产加工活动的外包，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。

外包对一个组织的人力资源管理可能会带来两个方面的好处：一方面，通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇佣的人员数量，尤其是把一些涉及人数较多的并不复杂的日常事务性的工作外包出去之后，企业的人力资源管理主要集中于对企业更为重要的关键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。另一方面，人力资源管理业务本身也可以进行部分外包，尤其是一部分事务性人力资源管理业务外包之后，就可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上。

离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。

一家公司应该采取以下几个步骤来确离岸经营战略取得成功：

第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大越好、历史越长越好。

第二，不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。

第三，外包最好先从小的工作开始入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是在刚刚开始的时候。

（五）调整薪酬和工作时数

一些企业在面临劳动力短缺时，可能不愿意增加雇佣新的全日制正式员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员。在这些情况下，这些企业可以让现有员工每天工作更长的时间。

企业在面对劳动力冗余的时候，如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。

此外，企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间的措施来避免裁员，这种做法通常被称为工作共享或职位共享。

职位共享是通过减少员工的工作时间降低了薪酬成本，减少了员工被裁员的情况，这相当于让大家都有工作做，尽管工作量并不饱满，这种做法在经济或经营出现短期问题时被很多企业采用。

不仅如此，在有些实施这种工作共享的企业中，员工之间还可以通过自觉转让工作时间彼此之间提供帮助，即那些经济条件较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差或需要更多的薪酬满足需要的员工。

此外，在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，还有一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。

这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或是保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。

这种做法只能解决短期问题，而且本身也存在很多争议。

理性模型：最佳可行方案，决策者是完美的，最大化

指导型：程序化和系统的，关注事实，近期效果

分析型：高模糊耐受性，关注解决问题

概念型决策风格：根据直觉决策，与更多人进行讨论

行为型：对于人和社会的关注，不喜欢困难的决策。尤其是对

领导行为：领导风格，

纳税人和负税人一致的是个人所得税、企业所得税等

税收分类中，按税收管理权限和使用权限划分为中央税、地方税、中央和地方共享税。其中，中央税包括消费税和关税。

个人独资企业、合伙企业不适用企业所得税法

税率是税收制度的中心环节

税目是对课税对象的具体划分,反映具体的征税范围

课税标准是计算应纳税额的依据

我国从2009年1月1日起,在全国全面实施“消费型”增值税

比例税率是指对于同一课税对象，不论其数量大小都按同一比例征税的一种税率制度，其主要特点是税率不随课税对象数量的变动而变动，定额税率是税率的一种特殊形式，是按课税对象的一定计量单位规定固定税额，而不是规定征收比例的一种税率制度。

按课税对象的不同,税收可分为流转税、所得税、财产税、资源税类、行为税。按税收与价格的关系的分类:价内税、价外税

知识点3 组织文化的内容和结构

（一）组织文化的内容

1、概念

    组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。本质是组织成员的共同价值观体系。

2、影响因素

    最高管理层的行为方式和管理风格、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程、外部环境。

3、组织文化的功能

（1）导向作用。

（2）规范作用。

（3）凝聚作用。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带。

（4）激励作用。组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

（5）创新作用。

（6）辐射作用。在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（1）物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示。

（2）制度层：各种行动准则或规章制度

（3）精神层：它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。

三者的关系

   组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范物质层及精神层。精神层是形成物质层及制度层的思想基础。

精神文化层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质MI（理念识别）

制度文化层：企业领导体制、人际关系、各项生产管理制度BI（行为识别）

物质文化层：厂容厂貌、技术装备、产品造型、外观、质量VI（视觉识别）

知识点4 组织文化的四种类型

美国学者桑南菲尔德把组织文化分为以下四种类型

学院型

特点：重视专业化技能

员工：喜欢雇佣年轻的大学毕业生

企业：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

俱乐部型

特点：重视适应、忠诚感、承诺

员工：培养通才，资历、年龄、经验重要

企业：联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队

棒球队型

特点：鼓励冒险和革新

员工：有才能的人

企业：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域

堡垒型

特点：着眼于公司的生存

员工：喜欢流动性、挑战性的人

企业：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等

知识点5 组织文化与组织设计

    组织设计影响组织文化的形成。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几方面：

（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。

（2）组织的规范化。高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

（3）组织的管理层次。管理层次多，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少，鼓励员工进行独立决策。

（4）集权程度。

（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，重视灵活性和创新。

（6）绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。

（7）薪酬制度。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

1、经济人假设≠现实情况

2、效用：心理感觉，没有客观标准

3、掌握：总效用、边际效用

4、无差异曲线：凸向原点不相交，越远越好

第三节 组织变革与发展

知识点6 组织变革概述

（一）组织变革概念

组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。

美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革；

决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。

（二）组织变革的方法

（1）以人员为中心的变革：所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。

（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等

（3）以技术为中心的变革：对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新

（4）以系统为中心的变革：以系统的观点考虑整个组织的变革，做好组织系统与外部环境之间的平衡

（三）组织变革的程序

（1）确定问题。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。（市场调查、消费行为调查、民意测验）

（2）组织诊断。确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）

（3）实行变革。首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开。

（4）变革效果评估

知识点7 组织发展概述

（一）组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：

（1）对人的尊重

（2）信任和支持

（3）权力平等

（4）正视问题

（5）鼓励参与

（二）传统的组织发展方法

1、结构技术

通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。

2、人文技术

是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，

包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

（1）敏感性训练。又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法

（2）调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。

（3）质量圈。质量圈是员工参与计划的一种形式。

（4）团际发展（或称群体间关系的开发）。团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

（三）现代的组织发展方法

（1）全面质量管理。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

 全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团际发展

一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。

做法：先由大家确定团体的目标，接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。

ERG理论相比马斯洛理论更灵活变通，其变通性有助于说明在文化、环境背景的差异下，个体需要的差异；

ERG理论人的核心包括：生存需要，关系需要、成长需要，；（各种需要同时具有激励作用）

马斯洛理论：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要；（各项需要从低到高排序）
 

双因理论：区分了激励因素和保健因素。（参与管理）

激励因素包括：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素；

三重理论中成就高的人特点：能够得到及时的反馈，有较强的责任感，选择适度的风险；

三重需要理论强调的三种核心：权力需要，亲和需要，成就需要

公平理论中，员工的产出约投入比和别人的产出与投入比率进行比较：

 产出是指：工资和奖金、额外福利，工作安全等；

  投 入：教育和资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效；

公平理论中：感到不公平的员工可以采用的恢复平衡的方式改变自己的投入和产出，改变对参照着的投入 或产品，改变对投入或产出的知觉，改变参照对象，辞职等方式，不包括寻求法律援助；

公平理论中的比较包括横向比较和纵向比较；横向比较：与他人比较；         纵向比较：组织内自我比较（即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较；也包括组织外自我比较，即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。）

强化理论是一种行为主义观点，认为行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素；

期望模型中：动机取决于效价、期望和工具性。期望是：员工对于自己所付出的努力可以再多大程度上决定绩效的估计值，一般用概率表示；；效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体的到报酬的愿望的数量表示，而非质量表示；工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念，如果员工发现报酬是以绩效数据位基础的，那么工具性的估计值就会高；

期望理论：要使得激如果励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间的密切联系；强调情境性；

参与管理的形式：共同设立目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参加咨询委员会，参加政策制定小组，参与新员工甄选；

目标管理的四个因素：目标具体化，参与决策，限期完成和绩效反馈；

绩效薪金制的施行，必须以公平，量化的绩效评估体系为基础；。

绩效薪金制优点：减少管理者的工作量，

绩效薪金制采用的方式：计件工资，中座奖金，利润分成，按利分红。把薪酬和企业利益联系在一起就是按利分红

斯坎伦：参与管理和绩效薪金制的结合

斯坎伦计划的主张：组织应结合在一起，不可分崩离析；员工有能力且愿意贡献出他们的想法和建议；效率提高后所增加的获利，应与员工分享；

斯坎伦计划施行的必不可少因素：设置一个委员会；制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法；

斯坎伦计划：实施的成败在于劳资双方是否能够彼此互相依赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度有强烈的认同感；

收入政策：工资管理和价格管理，其目的是在提高就业水平的同时控制通货膨胀

影响劳动力供给数量的因素：人口数量，劳动力参与率，劳动者周平均工作时间

工资率变动对单个劳动者劳动力供给时间的影响是不确定的，要看两种效应的大小。同时，除了工资率外，非劳动收入和个人偏好也会影响个人劳动力供给。

个人劳动力供给数量产生很大影响的因素：工资率和工资水平，非劳动收入和个人偏好也会影响个人劳动力供给。

个人劳动力供给曲线是一条“向右弯曲”的曲线，斜率为负。其原因在于，在收入水平比较低的时候，工资率上升的替代效应大于收入效应；在收入水平较高的时候，工资率上升的替代效应小于收入效应。

劳动力供给弹性分为五类，分别是富有弹性、缺乏弹性、单位弹性、无弹性和无限弹性。其中，如果劳动力供给弹性等于0，此时劳动力供给曲线处于无弹性状态，在图形上表现为垂直的劳动力供给曲线；无限弹性的劳动力供给曲线在图形上表现为水平的劳动力供给曲线，其弹性无限大。

在劳动力市场均衡状态下，既不存在失业，也不存在劳动力短缺，劳动力市场均衡不是绝对的，劳动力供给和劳动力需求中任何一种力量发生变化，或者两者同时发生变化，都会导致旧的劳动力市场均衡被打破，新的劳动力市场均衡被建立起来

工资差别：能够优化劳动力资源配置，对于社会经济的发展具有积极作用

不同职业间工资差别的原因：劳动强度和劳动条件方面的差别，引起的愉快或不愉快程度的差别、具备从业能力的难易程度的差别，所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定差别、从业者需要承担责任的差别。

垄断性工资差别的外部因素：制度性原因。（明星）

周期性失业的根本原因：总量需求不足，建筑行业对周期性波动比较敏感，耐用消费制造业的周期性波动比较大

摩擦性失业：是一种正常性失业，原因：劳动力市场的动态性和信息不完善行

结构性失业：主要类型是技术型失业

摩擦性、结构性、季节性和技术性失业属于竞争性劳动力市场上一种不可避免的较低水平的失业，即正常性失业

产业受经济周期波动的程度主要依赖于：产品需要的收入弹性

劳动力市场歧视：工资歧视和职业歧视；歧视的来源：个人歧视、统计行歧视、非竞争性歧视

就业：劳动者必须既有劳动能力，又有劳动意愿；②劳动者参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，不能是家庭劳动；③劳动必须获得报酬或收入，而不能是公益性或义务性的劳动。

在我国，法律界的用人单位中，个体经济组织是指雇工在7人一下（包含7人）的个体工商户

劳动关系运行的规则网络：法律、权力、传统、到的（法律是最为基本的）

劳动关系：利益冲突型，利益协调性，利益一体型（劳动关系双方利益关系的性质和处理原则）

劳动关系：均衡性、倾斜性。政府主导型（劳动关系双方力量对比等因素划分）

社会、经济、法律系统构成了劳动关系存在的基本社保环境和社保条件；
 

劳动关系系统的基本要素：个体和群体

劳动关系系统的运行和发展：良性运行和谐发展、中性圆形常态发展、恶性运行畸形发展

发展和谐劳动关系以后7个主要任务：

工会：职业工会、产业工会、总工会（组织结构划分）

工会：区域性（地方性）、全国性工作（层级划分）

政府在劳动关系中的作用：规制着，监督者，劳动争议的重要调解仲裁者，劳动关系重大冲突的控制着，协调劳动关系制度和机制建设的推动者，通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服务是雇主组织的作用。

劳动关系协调中，宝华劳动关系主体权益的原则：全面保护、平等保护、优先保护、和特殊保护

员工申诉管理的原则：合法、公平、及时、明晰，反馈和保密原则

第三节 绩效评价与绩效管理工具

二、绩效管理工具

（一）目标管理法

适用于战略相对稳定时期

1、概念

目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

2、设计流程

（1）绩效目标的确定

管理者与员工分解上一级指标、共同确定绩效目标的过程。包括：工作结果和工作行为。

注意事项：

各层级目标要与企业层次上的目标相一致。

目标必须是具体、相关的、可实现的、有挑战性的、可测量的。

（2）确定考核指标的权重

绩效指标的分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。

对不同类别的指标要配以不同的权重。

（3）实际绩效水平与绩效目标相比较

通过比较，可以发现执行的偏差。出现偏差，上下级需要进行沟通、共同分析偏差产生的原因，寻找解决方法并确定该纠正方案。

（4）制定新的绩效目标

当期的绩效指标实现后，上下级就可以着手制定新的绩效指标。

关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑目标管理法。

目标管理的优势：

（1）有效性。

（2）启发了员工自觉性，调动了员工积极性。

（3）比关键指标法和平衡计分卡更容易操作。

（4）比较公平。

目标管理的不足：

（1）倾向于聚焦短期目标。

（2）假设前提是员工乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。

（3）可能增加企业的管理成本。

（4）有时可能难以制定。

（二）标杆超越法

1、概念

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。

实质：企业变革。

2、设计流程

（1）发现“瓶颈”

（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。

（3）收集数据

（4）通过比较分析确定绩效标准

（5）沟通与交流

（6）采取行动

3、优劣势分析

优势：

（1）有助于激发员工、团队潜能。

（2）促进企业经营者激励机制的完善。

劣势：

（1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中。

（2）一旦标杆选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。

（三）关键绩效指标法

1、概念

是反映个体关键绩效贡献（KPI）的评价依据和量化指标。

（1）是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

（2）是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。

（3）是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

（4）必须是可量化的或可行为化的。

（5）不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法。它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

2、设计流程

（1）确定考核指标（SMART）

具体、可测量、可实现、相关、有时限

【数量类】产品数量、销售量等

【质量类】合格产品数量、错误百分比等

【成本类】单位产品的成本、投资回报率等

【时限类】及时性、供货周期等

（2）确定评估标准（基本标准、卓越标准）

3、实施关键绩效指标法的注意事项

（1）关键绩效指标的数量不宜过多。

（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。

4、优劣势分析

优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。

劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。

（四）平衡计分卡法

1、概念

一种新型的战略性绩效管理系统和方法。

从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。

                    财务角度

客户角度       愿景与战略       内部流程角度

                 学习与发展角度

2、设计流程

（1）审视企业战略和竞争目标

（2）设立绩效指标

（3）开发各级平衡计分卡

（4）设定各级指标的评估标准

（5）进行绩效考核

（6）分析考核结果并修正指标和标准

3、注意事项

（1）高层管理者需要积极参与，多与下级沟通

（2）不仅是考核管理方法，更是战略管理工具

（3）谨慎选择考核指标

（4）充分重视实施的连续性和持久性

4、优劣势分析

优势：

（1）消除了财务指标一统天下的局面；

（2）从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；

（3）实现了评估系统与控制系统的结合；

（4）迫使管理者将重要绩效指标放在一起综合考虑。

劣势：成本高。

第五章 最新

1、关键字 “供求”人力资源规划，专指组织的人员供求规划或雇用规划

2、当人力资源需求小于供给时，可以采取的人力资源措施包括限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前退休；或者是与合同到期的员工解除劳动合同等。

3、人力资源需求大于供给时，需要采取的措施包括增加现有人员的工作时间和雇用新的人员。

4、定量的统计学方法包括比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。

定性的主观判断法包括经验判断法和德尔菲法。

7、趋势预测法实施的前提是它假设组织的重要技术等因素不会发生大的变化

8、人员替换分析法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

9、马尔科夫分析法利用“转移矩阵”

11、可撤回程度中等的方法是降低流动率

12、裁员往往被视为企业在经济衰退时期采取的扭转局势的一种方法

16、广义的人力资源规划包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训与开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

22、人力资源供给预测的主要方法包括人员替换分析法和马尔科夫分析法。

绩效管理的核心在于沟通.

绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织发展战略的管理方法。

图尺度评价法也称等级评价法，该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。

平衡计分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，对企业内部业务流程进行分析，提出四种绩效特性，分别是质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

质量管理体系四大板块包括管理职责，资源管理，产品实现以及测量、分析和改进。

绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。其中，关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于对企业战略进行重大调整的时期。组织绩效改进工具包括卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。标杆超越是在两个方面均存在的方法。

绩效改进方案实施后，需要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常可以从反应、学习或能力、转变、结果四个方面来评价。

绩效管理有助于组织内部的沟通，有助于管理者节约管理成本，有助于促进员工的自我发展，有助于建设和谐的组织文化。

第一章 组织激励

第一节 需要 动机与激励

需要：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

动机：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机三个要素

决定人行为的方向，即选择作出什么样的行为；

努力的水平，即行为的实施程度；

坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。

内源性动机是指人作出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

激励

    激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

    也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。

作用：调动人们潜在的积极性

         使员工出色地完成工作目标

         不断提高工作绩效

激励的类型

从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，

从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，

从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

第二节 激励理论2

公平理论

亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬；

而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

恢复公平的方法

1.改变自己的投入或产出。

2.改变对照者的投入或产出。

3.改变对投入或产出的知觉。

4.改变参照对象。

5.辞职。

期望理论

弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说，该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：1.一个人需要多少报酬（效价）；2.个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；3.个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。这个关系可以用下式表达：

效价x期望x工具性=动机

1.效价是指个体对所获得报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

2.期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

3.工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具性的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑组织在管理上有偏袒，那么就会产生低的工具性估计值。

期望理论的特色是，它强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平。也就是说，如果期望和工具性都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

强化理论

    强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。   

    尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。例如，虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平，这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。

第六章 人员甄选

第一节 甄选及其有效性

知识点1 甄选对组织的价值与意义

一、甄选的概念及其意义

（一）甄选的基本概念及其内涵

指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

甄选过程中不要把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，重点要关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。

甄选决策本身总是蕴藏着一定的风险。

（二）甄选对组织的价值与意义

1、符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障。

2、弥补甄选决策失误的代价可能极高。

3、甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。

知识点2 甄选的可靠性与有效性

（一）信度

是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。一般情况下，信度系数不低于0.70的测试工具被视为信度较好。

1、重测信度

又称再测信度，是指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。

可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。

2、复本信度

复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。

复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。

3、内部一致性信度

指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。

它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一内容或特质。

一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。

4、评价者信度

指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。

想达到较高信度需注意的问题：

第一，测试过程要标准化；

第二，选取的样本要具有广泛的代表性；

第三，要注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境；

第四，要注意测试的难度和长度。

（二）效度

即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测试内容或特质进行准确测量的程度。

效度主要分三类，即内容效度、效标效度和构想效度。

1、内容效度

是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。

要想具有较好的内容效度，必须满足两个条件：

（1）要确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围之内；

（2）测试中的项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本。

【注意】：

内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。

2、效标效度

也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。

具体的判断方法：看通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。

两种比较常用的效标效度时预测效度和同时效度。

预测效度所要考察的是员工被雇佣之前的测试分数与其被雇佣后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。

同时效度指的是在同一时间获取两组测试分数，然后进行比较。

3、构想效度

指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。

影响构想效度的主要因素有两个：

一是理论上的构想代表性不足，二是构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。

第二节 激励理论

一、需要层次理论

1.生理需要

2.安全需要

3.归属和爱的需要

4.尊重的需要

5.自我实现的需要

二。主要观点

1.需要层次理论认为人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

4.以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

三。在管理上的应用

1.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

四。评价

优点：在企业颇受管理者的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。

不足：并不十分可靠和准确，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

  较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

二。双因素理论

（一）主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励-保健因素理论”，简称为“双因素理论”。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

（二）在管理上的作用

赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。

提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三。ERG理论

美国行为学家奥尔德佛提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

1.生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。

2.关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。

3.成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。

ERG理论的独特之处在于：它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。

奥尔德佛还提出了“挫折-退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实；人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次。

四、三重要理论

（一）主要内容

美国社会心理学家麦克里兰提出了三重要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（1）成就需要。成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的风险。

成就需要高的人另一个特点是责任感较强。

成就需要高的人的第三个特点是希望能够得到及时的反馈。

（2）权力需要。此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。杰出的经理们往往都有较强的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

（3）亲和需要。它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需要相对较弱。

（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。