第二节 股权激励

一、上市公司股权激励

股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。

（一）股票期权

概念：也称经营者股票期权或管理者（Executive Stock Option，ESO），是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。

特征：

一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；

二是股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；

三是股票期权是公司无偿给予经营者的。

优点：

（1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。

（2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，可以在风险较小的前提下得到较大的激励。

（3）激励手段比较灵活，便于个案处理。

局限性：

一是股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；

二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；

三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；

四是难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。

1、激励范围和对象

范围：只允许已完成股份分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施股权激励对象。

激励对象：上市公司董事、高级管理人员、核心技术（业务）员（不能超过10%）

如下人员不得成为激励对象：

（1）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；

（2）最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；

（3）具有我国《公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的不能同时参加两个或两个以上公司股权激励计划。

2、激励额度

上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%

非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本的1%，股本总额是指股东大会批准最后一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。

3、股票来源

（1）公司发行新股票；（2）通过留存股票账户回购股票；（3）从二级市场购买股票。

事实上，上述几种解决股票来源的方式，按性质加以区分，则可以分为增量方式和存量方式两大类。

4、资金来源

《管理办法》规定，上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

行权资金的压力大小，一方面取决于激励力度的大小；一方面取决于激励对象个体可支配的资金的大小。

5、股票期权时间的规定

（1）授权日。上市公司向激励对象授予股票期权的日期，授权日必须是交易日。

（2）等待期。股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于1年。

（3）有效期。从授权日计算不得超过10年，在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。

（4）行权期。激励对象可以开始行权的日期，必须是交易日。应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。

（5）有效期。自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年，股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。

6、行权价格

上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。

7、执行方式

（1）现金行权

（2）无现金行权

（3）无现金行权并出售

（二）限制性股票

限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

1、限制性股票时间规定

（1）禁售期。是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。其禁售期不得低于2年。

（2）解锁期。解锁期不得低于2年，解锁期内原则上采取匀速解锁办法。解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。

（3）限制性股票的有效期、授予目的规定与股票期权相同。

2、授予价格

上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。

（三）股票增值权

是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。

特点：

（1）行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效的约束他们的短期行为。

（2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权等。

（3）可以全额兑现，也可以部分兑现。

（4）实施时，可以是现金、也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。

 

 

 

 

第八章 薪酬管理

大纲

理解不同组织战略下薪酬管理的差异

建立全面薪酬战略

开展薪酬体系设计和薪酬结构设计

诠释职位评价和薪酬调查的原则、流程和步骤

实施职位评价和薪酬调查

根据各种奖励方式的特点设计和实施奖励计划，设计员工福利计划，实施员工福利管理

根据工作性质和工作环境设计符合特殊群体特点的薪酬模式

选择恰当的方法实施薪酬预算和薪酬成本控制

 

第一节 薪酬管理概述

一、战略性薪酬管理

战略性薪酬管理本质就是看待薪酬管理职能的全新理念，其核心是在企业不同战略下作出的一系列的战略性决策。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

企业战略的两个层次：

公司战略（企业发展战略）

竞争战略（企业经营战略）

（三）全面薪酬战略

以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

全面薪酬战略的特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

（1）评价薪酬的含义。确定企业战略；

（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

（3）执行战略性薪酬决策；

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。

二、薪酬体系设计的基本步骤

（一）明确企业基本现状及战略目标

是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。

（二）工作分析及职位评价

确定薪酬体系的基础，解决内部公平性。

职位评价的作用：确定职位相对价值，得出职位等级序列；为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

薪酬调查的步骤包括：

（1）确定调查目的。

（2）确定调查范围。

（3）选择调查方式。（企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查）

（4）统计分析调查数据。

（5）提交薪酬调查分析报告。

（四）确定薪酬水平

领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略

（五）薪酬结构设计

薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

（六）薪酬预算与控制

三、职位评价流程及方法

在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。

对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

（一）职位评价的原则

（1）系统性原则：职位评价不是孤立进行的，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，本身也是系统。

（2）战略性原则：各个职位必须从企业战略目标及实际现状出发选择评价要素。

（3）标准化原则：对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出的统一规定。

（4）员工参与原则：提高职位评价的透明性和公正性，增加职位评价结果的合理性。

（5）结果公开原则：降低薪酬管理中可能出现的不公正，提高员工对薪酬的满意度。

（6）实用性原则

（二）职位评价流程

1、准备阶段

（1）明确职位评价的目的。

（2）了解企业现状。

（3）确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要职位信息，是职位评价的主要信息来源。

（4）建立职位评价委员会。（职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会）

（5）选择标杆职位。职位职责和任职资格条件差异不大的一般职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%-15%。

（6）建立职位评价体系。

2、实施阶段

（1）对职位评价者进行培训（评价目的、意义，方法、过程）。

（2）职位的初评和正式评价。

（3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。

3、完善与维护阶段

（1）日常维护

（2）定期维护

 

1、排序法

以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种评价方法。

一般可分为三类：

（1）直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定顺序对职位进行排序；

（2）交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；

（3）配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

优点：简单易行，成本较低，易于与员工沟通。

缺点：由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。职能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

适用：适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

2、分类法

    也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。

    标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境分等。

优点：简单、容易解释，等级结构能真实地反映有关企业的结构。

缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。

3、要素计点法

也称点数法、评分法或计分法。不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调。

缺点：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高，主要适用于大规模企业中的管理类岗位。

要素计点法步骤：

（1）选取报酬要素；

（2）对每类报酬要素进行分级界定；

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值；

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价；

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

4、因素比较法

同因素比较法一样，先需要找出适当的付酬要素，但是不需要预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面。

优点：较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

六个基本环节：

（1）选取付酬要素；

（2）确定标杆职位；

（3）依次按所选的各付酬要素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序；

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值；

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。出现差异，可以进行调整；

（6）对照因素比较法，对非标杆待评职位进行评价。

 

 

 

 

 

 

第三节 绩效评价与绩效管理工具

二、绩效管理工具

（一）目标管理法

适用于战略相对稳定时期

1、概念

目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

2、设计流程

（1）绩效目标的确定

管理者与员工分解上一级指标、共同确定绩效目标的过程。包括：工作结果和工作行为。

注意事项：

各层级目标要与企业层次上的目标相一致。

目标必须是具体、相关的、可实现的、有挑战性的、可测量的。

（2）确定考核指标的权重

绩效指标的分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。

对不同类别的指标要配以不同的权重。

（3）实际绩效水平与绩效目标相比较

通过比较，可以发现执行的偏差。出现偏差，上下级需要进行沟通、共同分析偏差产生的原因，寻找解决方法并确定该纠正方案。

（4）制定新的绩效目标

当期的绩效指标实现后，上下级就可以着手制定新的绩效指标。

关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑目标管理法。

目标管理的优势：

（1）有效性。

（2）启发了员工自觉性，调动了员工积极性。

（3）比关键指标法和平衡计分卡更容易操作。

（4）比较公平。

目标管理的不足：

（1）倾向于聚焦短期目标。

（2）假设前提是员工乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。

（3）可能增加企业的管理成本。

（4）有时可能难以制定。

（二）标杆超越法

1、概念

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。

实质：企业变革。

2、设计流程

（1）发现“瓶颈”

（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。

（3）收集数据

（4）通过比较分析确定绩效标准

（5）沟通与交流

（6）采取行动

3、优劣势分析

优势：

（1）有助于激发员工、团队潜能。

（2）促进企业经营者激励机制的完善。

劣势：

（1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中。

（2）一旦标杆选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。

（三）关键绩效指标法

1、概念

是反映个体关键绩效贡献（KPI）的评价依据和量化指标。

（1）是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

（2）是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。

（3）是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

（4）必须是可量化的或可行为化的。

（5）不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法。它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

2、设计流程

（1）确定考核指标（SMART）

具体、可测量、可实现、相关、有时限

【数量类】产品数量、销售量等

【质量类】合格产品数量、错误百分比等

【成本类】单位产品的成本、投资回报率等

【时限类】及时性、供货周期等

（2）确定评估标准（基本标准、卓越标准）

3、实施关键绩效指标法的注意事项

（1）关键绩效指标的数量不宜过多。

（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。

4、优劣势分析

优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。

劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。

（四）平衡计分卡法

1、概念

一种新型的战略性绩效管理系统和方法。

从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。

                    财务角度

客户角度       愿景与战略       内部流程角度

                 学习与发展角度

2、设计流程

（1）审视企业战略和竞争目标

（2）设立绩效指标

（3）开发各级平衡计分卡

（4）设定各级指标的评估标准

（5）进行绩效考核

（6）分析考核结果并修正指标和标准

3、注意事项

（1）高层管理者需要积极参与，多与下级沟通

（2）不仅是考核管理方法，更是战略管理工具

（3）谨慎选择考核指标

（4）充分重视实施的连续性和持久性

4、优劣势分析

优势：

（1）消除了财务指标一统天下的局面；

（2）从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；

（3）实现了评估系统与控制系统的结合；

（4）迫使管理者将重要绩效指标放在一起综合考虑。

劣势：成本高。

 

第四节 绩效反馈与结果应用

一、绩效反馈面谈

（一）绩效反馈面谈的目的及作用

1、绩效反馈面谈的目的

（1）向员工反馈绩效考核结果。

（2）向员工传递组织远景目标。

（3）弄清员工绩效不合格的原因。

（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。

2、绩效反馈面谈的作用

（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。

（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。

（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。

（二）绩效反馈面谈的操作流程

一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。

1、面谈准备阶段

（1）全面收集资料

（2）准备面谈提纲

（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象

2、面谈实施阶段

（1）分析绩效差距的症结所在

（2）协商解决办法

（3）绩效反馈面谈的原则与技巧

建立彼此之间的信任

开诚布公、坦诚沟通

避免对立与冲突

关注未来而不是过去

该结束时立即结束

3、面谈评价阶段

面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进等。

（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项

1、绩效反馈面谈的内容

（1）就绩效现状达成一致

（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上

（3）商讨下一年的工作目标

2、绩效反馈面谈的注意事项

（1）主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式

（2）把重点放在解决问题上

（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中

（四）面谈中评价者的误区

1、不适当发问

避免诱导发问、发问内容无逻辑性等

2、理解不足

将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解

3、期待预期结果

往往会在无意识中曲解员工的观点

4、自我中心和感情化的态度

会失去面谈的客观性和公正性

5、以对方为中心及同情的态度

过度关怀会使对方产生厌烦情绪

（五）绩效面谈的技巧

1、时间场所的选择

选择安静、轻松的会客厅

2、认真倾听

3、鼓励员工多说话

4、以积极的方式结束对话

二、绩效改进

（一）绩效改进的概念

指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

（二）绩效改进程序

1、绩效诊断与分析（基本环节）

（1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工；

（2）确定绩效改革的方案和重点。

2、组建绩效改进部门

不再是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识，而是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进。

3、选择绩效改进的方法

（1）卓越绩效标准

通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。

（2）六西格玛管理

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机会里，只有3-4个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。

（3）ISO质量管理体系

通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使产品和服务质量提升。

（4）标杆超越

对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功要素进行改进。

4、绩效改进实施管理

（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机

（2）给予员工改善绩效的机会

（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来

（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通

5、绩效改进效果评价

（1）反应

即员工、客户、供应商对改进结果的反应

（2）学习或能力

即绩效改进实施后，员工能力素质的提升成都

（3）转变

即改进活动对工作方式的影响

（4）结果

即绩效改进所达成的结果与预期的对比

三、绩效考核结果的应用

（一）考核结果分析概述

态度

             培训      奖励

          安分型    贡献型

          堕落型    冲锋型          能力

          惩罚        辅导

（二）结果的应用

应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

 

第五节 特殊群体的绩效考核

一、团队绩效考核

团队：两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体

特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性

（一）团队绩效考核流程

1、发布考核通知，公布考核要求

2、对各个团队负责人进行考核

3、根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布

4、团队成员评价

5、就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标

（二）团队绩效考核指标确定的方法

1、三个步骤：

（1）确定团队和成员两个层面指标

（2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例

（3）分解关键要素，确定具体评价指标

2、四种基本方法

（1）客户关系图

客户：售前咨询、产品销售、售后服务、客户反馈、市场机会、市场营销

（2）组织绩效指标

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

（3）绩效金字塔

                       战略

                   市场   财务        （事业部）

         顾客满意度 灵活性 生产率（运作系统）

         质量 交货期 生产周期 废品（部门）

                     操作活动  （工作中心）

（4）工作流程图

（三）知识型团队的绩效考核方法

以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行：

1、效益型指标：工作产出成果

2、效率型指标：付出的成本和投入产出的比例；

3、递延型指标：对客户、投资者、成员的长远影响；

4、风险型指标：判断不确定性风险的数量对团队及其成员的危害程度。

（四）跨部门的团队绩效考核方法

矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核

跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作

二、国际人力资源的绩效考核

1、国际人力资源供给

母公司派遣、东道国选聘、第三国选聘

2、两大挑战

第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；

第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难

3、考核特点

（1）突出战略方向，强调企业长远发展

（2）除为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入重视个人、团队和公司目标的密切结合等

（3）倾向于基于结果的绩效考核

（4）注重管理者和员工的沟通

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、绩效评价

（一）绩效评价技术

1、量表法

（1）图尺度评价法（等级评价法），最简单最常用的方法。

优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低；

劣势：与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。

（2）行为锚定法

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。

优点：工作计量更为准确，绩效评价标准更为明确，评估结果具有较高的信度

缺点：开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

（3）行为观察量表法

是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

优点：内部一致性令人满意；有针对性开发、理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈；本身可以单独作为职位说明书的补充。

劣势：很难包括所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；单独考核工作量大

2、比较法

（1）排序法

指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。

可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照业绩的顺序排列起来。

交替排序法是在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

（2）配对比较法

概念：根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行有效排序。

优点：配对比较法排序法更加科学，它能在人数较少情况下迅速比较出员工绩效水平。

缺点：当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加

          只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。

（3）强制分布法

强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

3、描述法

（1）关键事件法

评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。

优势：：行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

劣势：费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

（2）不良事故评估法

概念：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优点：使企业尽量避免巨大损失

缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息。

         同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第二节 绩效计划与绩效监控

一、绩效计划

（一）绩效计划的概念

是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。（工作成果，表现的行为和使用的技能。）

绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。（绩效目标清晰、明确，并落实为绩效计划书。）

绩效计划的制订参与者：

（1）人力资源管理部门对绩效管理的监督与协调负主要责任

（2）各级主管人员要参与对绩效计划的制订

（3）员工也要积极参与计划制订的过程

（4）绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

（二）绩效计划目标的种类

（1）绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。

（2）发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

（三）绩效计划的内容

（1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；

（2）完成目标的结果；

（3）结果的衡量方式和判别标准；

（4）员工工作结果信息的获取方式；

（5）员工在完成工作中的权限范围；

（6）员工完成工作需要利用的资源；

（7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持；

（8）管理者与员工进行沟通的方式。

（四）绩效计划的制订原则

价值驱动原则：绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致

战略相关性原则：绩效计划中的工作目标与组织战略目标密切相关

系统化原则：绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用

职位特色原则：绩效计划的内容、形式、指标的设定要考虑到不同职位的特点

突出重点原则：在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择哪些与组织目标和本职位职责相关联程度较高的指标

可测量性原则：设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的、工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来测量

全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订的过程中

（五）绩效计划的制订步骤

1、准备阶段

主要是搜集制订绩效计划所需要的各种信息：

组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；

工作分析的相关资料，如职位说明书、各部门的职能职责表等；

组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该揭晓周期内的发展战略等。

2、沟通阶段

就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。

二、绩效监控及绩效辅导

（一）绩效监控

绩效监控的概念

（1）管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动

（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。

优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整

缺点：按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价

管理者的任务

（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后绩效考核打基础

（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流

（二）绩效辅导

绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

1、绩效辅导的内容

典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容：

（1）探讨绩效现状

（2）寻找改进绩效的方法

2、绩效辅导的步骤

一个正式的实施绩效辅导过程通常包括以下几个步骤：

（1）收集资料。包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。

（2）定好基调。辅导的目的和主题，辅导的时间和地点。

（3）达成一致。尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。

（4）探索可能。在互动式的探索中达到期望的结果。

（5）制订计划。

（6）给予信心。

（三）绩效计划的调整

通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。

 

 

 

 

 

 

 

 

第七章 绩效管理

一、绩效管理概述

绩效：指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

                 区别

绩效考核：·一个完整的管理过程

               ·侧重于信息沟通与绩效提高

绩效管理：·管理过程中的局部环节和手段

               ·侧重于绩效的识别判断和评估

                联系

绩效考核：是绩效管理的重要组成部分，顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程。

绩效管理：有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。

（一）绩效管理的作用

1、绩效管理在组织管理中的作用

（1）有助于组织内部的沟通；

（2）有助于管理者节约成本；

（3）有助于促进员工的自我发展；

（4）有助于建设和谐的组织文化；

（5）是实现组织战略的重要手段；

2、绩效管理在人力资源管理中的作用

（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

绩效管理为薪酬的发放提供依据

为人员的配置和甄选提供依据

帮助组织更有效地实行员工开发

（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的扶持效果。

(二）有效的绩效管理的特征

有以下五个特征：

（1）敏感性。可以明确地区分高效率员工和低效率员工。

（2）可靠性。不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。

（3）准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。

（4）可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。

（5）实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来收益。

一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。

（三）绩效管理有效实施的影响因素

观念：管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。

高层领导支持：绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。

人力资源管理部门的尽职程度：人力资源管理部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。

各层员工对绩效管理的态度：员工对绩效管理的态度直接影响组织绩效管理实施效果。

绩效管理与组织战略的相关性：个人绩效、部门绩效应当与组织战略目标具有一致性。

绩效目标的设定：一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。

绩效指标的设置：每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。

绩效系统的时效性：绩效管理系统不是一成不变的，他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。

二、战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

 

 

 

 

第二节 甄选的主要方法

知识点3 心理测试

一、心理测试

是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法。

心理测试最早可以追溯到1905年法国心理学家比奈和西蒙合作开发的用于识别智商较低的学生的智力测验量表。

心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类：

（一）能力测试

目的是测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力

能力测试可以划分为认知能力测试和运动与身体能力测试两种类型。

1、认知能力测试

是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能、与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力，它是人们为成功完成各种活动所必备的一些最重要的心理条件，包括知觉、记忆、注意、思维和想象等各种能力。

分为一般认知能力测试（智商）和特殊认知能力测试。

甄选测试中最受关注的是语言理解能力、数量能力和推理能力。

（1）一般认知能力测试

也就是智力测试或智商测试。

是测量一个人的多种能力，如记忆力、口头表达能力以及数学能力等。

（2）特殊认知能力测试

是针对一些比较具体的认知能力，如归纳和演绎能力、语言理解力、记忆力、数字能力、空间关系能力、机械理解能力、创造力等设计的测试。

2、运动和身体能力测试

包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。

（1）心理运动能力测试：

对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。

（2）身体能力测试：

对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。

（二）人格测试

广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为差异的混合体；人格特征决定了其个体行为的整体特征。

狭义的人格不包括能力。

人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。

人格测试的三种方法：自陈量表法，评价量表法，投射法。近年来广泛应用的是MBTI人格测试和“大五”人格测试。

1、自陈量表法：

编制好一套人格测试问卷后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。

2、评价量表法：

首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质作出评价。

3、投射法：

首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制的情境下自由表现出自己的反应。

“大五”人格测试——外向性、情绪稳定性、宜人性、责任心、开放性。

研究表明：只有责任心是对于各种职位都具有较高效度的人格特征。

从实践中来看，外向性和宜人性似乎与销售或管理职位上的绩效有关。

从团队的角度来看，宜人性程度高和责任心强的员工可能更为适应团队工作环境。

MBTI：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为风格进行测试。

（三）职业兴趣测试

霍兰德职业兴趣测试

现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

二、成就测试

对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试，测试目的是考察一个人在多大程度上掌握了对与从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。

（一）知识测试

也就是考试，主要考察的是一个人在一定领域中掌握的广度和深度。

（二）工作样本测试

在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者真实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。

优点：测试所要求的行为和实际工作所要求的行为之间高度一致，效度最高。

缺点：一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低；二是测试的模式非标准化，成本相对较高。

三、评价中心技术

由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。

通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的重要基石是工作样本测试。

区别：工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。

在为管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。

（一）公文筐测试

对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理的信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，通常会涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件。

优点：适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度；操作简单，对场地没要求；表面效度高，容易得到被测试者的理解和接受。

缺点：编制成本较高，评分困难，不同评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。

（二）无领导小组讨论

5-7人，一小时左右的讨论，不指定谁是领导者。

无领导小组讨论试题类型：开放式问题，两难性问题，多项性问题，操作性问题，资源争夺性问题。

缺点：对测试题目要求较高；对评价者的评分技术要求较高；被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。

（三）角色扮演

要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。

技能 公文筐 规划练习 无领导 人格测试  角色扮演

1        ☑️                   ☑️         ☑️          ☑️

2        ☑️        ☑️       ☑️                      ☑️

3                               ☑️         ☑️         ☑️

4        ☑️        ☑️       ☑️

5                               ☑️         ☑️         ☑️

1领导力、2问题解决能力、3人际交往能力、行政管理能力、5人格

 

第六章 人员甄选

第一节 甄选及其有效性

知识点1 甄选对组织的价值与意义

一、甄选的概念及其意义

（一）甄选的基本概念及其内涵

指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

甄选过程中不要把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，重点要关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。

甄选决策本身总是蕴藏着一定的风险。

（二）甄选对组织的价值与意义

1、符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障。

2、弥补甄选决策失误的代价可能极高。

3、甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。

知识点2 甄选的可靠性与有效性

（一）信度

是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。一般情况下，信度系数不低于0.70的测试工具被视为信度较好。

1、重测信度

又称再测信度，是指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。

可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。

2、复本信度

复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。

复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。

3、内部一致性信度

指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。

它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一内容或特质。

一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。

4、评价者信度

指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。

想达到较高信度需注意的问题：

第一，测试过程要标准化；

第二，选取的样本要具有广泛的代表性；

第三，要注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境；

第四，要注意测试的难度和长度。

（二）效度

即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测试内容或特质进行准确测量的程度。

效度主要分三类，即内容效度、效标效度和构想效度。

1、内容效度

是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。

要想具有较好的内容效度，必须满足两个条件：

（1）要确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围之内；

（2）测试中的项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本。

【注意】：

内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。

2、效标效度

也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。

具体的判断方法：看通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。

两种比较常用的效标效度时预测效度和同时效度。

预测效度所要考察的是员工被雇佣之前的测试分数与其被雇佣后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。

同时效度指的是在同一时间获取两组测试分数，然后进行比较。

3、构想效度

指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。

影响构想效度的主要因素有两个：

一是理论上的构想代表性不足，二是构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。

 

 

 

 

第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法

知识点4 人力资源供求平衡的基本对策

一、人力资源供求平衡的基本对策

（一）人力资源需求大于供给时的组织对策

    当一个组织面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。

    在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：

第一，延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；

第二，若人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制用工；

第三，采取措施降低现有人员流失率；

第四，改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训，提高员工的工作效率；

第五，部分非核心业务外包方式处理。

（二）人力资源需求小于供给时的组织对策

第一，冻结雇佣；

第二，鼓励员工提前退休；

第三，缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；

第四，临时性解雇或永久性裁员（最简单直接，见效最快）；

第五，考虑对富余人员进行培训，为未来的发展做好人员储备。

（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

 在供求结构不对等的情况下，组织需要采取的措施包括：

第一，加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；

第二，在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才；

第三，组织若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。

二、人力资源供求平衡的方法分析

减少未来出现劳动力过剩的方法

快：裁员、降薪、降级、职位调动、职位分享。

慢：冻结雇佣、自然减员、提前退休、重新培训。

 

避免未来出现劳动力短缺的方法

快：加班加点、雇佣临时工、外包。

慢：再培训后换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新。

（一）裁员

      裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。

      企业进行裁员的主要原因有三个：

第一，许多企业都在努力降低成本，由于劳动力成本在公司的总成本中往往占了很大一部分，因此它很自然地就成为企业最先着手的地方。

第二，在有些企业中，关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员需求减少。

第三，许多公司由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会被裁减。

    尽管裁员在成本削减方面会产生立竿见影的效果，但大量证据表明，它会对组织的长期有效性产生负面的影响，特别是对某些类型的企业而言。

    事实上，很多企业实施的裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果，其中的原因是多方面的。

    要想避免公司声誉受到破坏，公司就应当为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些。

    此外，成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以降低成本，而且可以提高公司的竞争力。

（二）提前退休计划

削减冗余劳动力的另一种常见手段是提前退休计划。

对于企业来说，年纪较大的员工队伍存在许多问题。

面对压力，许多企业都试图通过提前退休激励计划来达到使老年员工自然减员的目的。

（三）雇佣临时员工或劳务派遣人员

    尽管裁员是企业为削减冗余劳动力而采取的一种普遍做法，但是雇佣临时员工和实施外包也已经成为削减冗余劳动力的一种重要手段。

    除了具有较高的灵活性之外，雇佣临时员工的做法还有其他许多方面的优点：

第一，雇佣临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担。

第二，一些没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇佣或使用劳务派遣人员的方式来甄选并最终雇佣员工。

第三，许多提供临时员工或劳务派遣人员的机构在将这些临时员工派遣出来之前都会对他们进行培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易。

第四，由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，所以他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法，而这种视角有时对于改进组织效率和绩效等是非常有价值的。

第五，由于临时员工或劳务派遣人员可能在其他企业中积累了丰富的工作经验，他们有时候甚至还能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案，因为类似的问题在其他企业中可能也出现过。

为了有效地利用临时员工或劳务派遣人员这一劳动力供给来源，企业还必须注意克服因雇佣临时员工而产生的某些不利问题。

在处理这种问题时有几个关键点：

首先，企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。

其次，由于正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应，所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时，一方面可以考虑雇佣那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工，或者对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。

最后，企业也要注意不能形成临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。

（四）外包、离岸经营和移民

企业将整块工作都委托给外部组织去完成，这就是所谓的业务外包。

除了生产加工活动的外包，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。

外包对一个组织的人力资源管理可能会带来两个方面的好处：一方面，通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇佣的人员数量，尤其是把一些涉及人数较多的并不复杂的日常事务性的工作外包出去之后，企业的人力资源管理主要集中于对企业更为重要的关键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。另一方面，人力资源管理业务本身也可以进行部分外包，尤其是一部分事务性人力资源管理业务外包之后，就可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上。

离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。

一家公司应该采取以下几个步骤来确离岸经营战略取得成功：

第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大越好、历史越长越好。

第二，不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。

第三，外包最好先从小的工作开始入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是在刚刚开始的时候。

（五）调整薪酬和工作时数

一些企业在面临劳动力短缺时，可能不愿意增加雇佣新的全日制正式员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员。在这些情况下，这些企业可以让现有员工每天工作更长的时间。

企业在面对劳动力冗余的时候，如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。

此外，企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间的措施来避免裁员，这种做法通常被称为工作共享或职位共享。

职位共享是通过减少员工的工作时间降低了薪酬成本，减少了员工被裁员的情况，这相当于让大家都有工作做，尽管工作量并不饱满，这种做法在经济或经营出现短期问题时被很多企业采用。

不仅如此，在有些实施这种工作共享的企业中，员工之间还可以通过自觉转让工作时间彼此之间提供帮助，即那些经济条件较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差或需要更多的薪酬满足需要的员工。

此外，在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，还有一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。

这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或是保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。

这种做法只能解决短期问题，而且本身也存在很多争议。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

知识点3人力资源供给预测

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素

人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。

供给预测时应考虑因素：

第一，组织的人力资源供给状况会受到外部劳动力市场总体供给状况的影响；

外部人力资源供给来源：毕业生、失业人员、转业退伍军人、准备离职换工作的人，获得许可到本国或本地求职的外国人。

第二，组织必须对内部现有的人力资源状况有清晰的了解。

（二）人力资源供给预测的主要方法

人力资源供给预测可以采取主观判断法和历史统计模型分析法。

人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充。

1、人员替换分析法

针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

人员替换法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。

2、马尔科夫分析法

是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。

是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。

 

 

 

 

第五章 人力资源规划

第一节 人力资源规划及其供求预测

一、人力资源规划的内容、流程与意义

（一）人力资源规划的概念及其主要内容的基本流程

广义：包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

狭义：专指组织的人员供求规划或雇佣规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。

知识点1 人力资源规划的概念和流程

一个组织未来的人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况。

1、供求达到平衡（不采取行动）

2、需求大于供给（增加工作时间表，雇佣新的人员）

3、需求小于供给（限制人员雇佣、缩短工作时间、促使员工提前退休、与合同到期的员工解除劳动合同）。

狭义人力资源规划的基本步骤：

1、人力资源需求预测；

2、人力资源供给预测；

3、人力资源供求平衡分析；

4、实施人力资源供求平衡计划。

（二）人力资源规划的意义和作用

首先，有助于组织战略目标的实现；

其次，有助于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；

最后，有助于组织对人工成本的合理控制。

知识点2人力资源需求预测

（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素

人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的哪种类型的员工。

组织进行人力资源需求预测时应考虑因素：

1、组织战略

2、产品和服务

3、技术

4、组织变革

（二）人力资源需求预测的主要方法

从预测的角度方面来说，人力资源需求既可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。

定性的主观判断法：经验判断法，德尔菲法

定量的统计学方法：比率分析法，趋势预测法，回归分析法。

1、经验判断法

最简单的人力资源需求预测方法

做法：让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。

主要是凭借管理者的主观感觉和经验来进行人力资源需求预测。

适用：短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。

2、德尔菲法

德尔菲法（Delphi）是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法

优点：吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断；采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。

注意事项：专家人数不能太少，至少要20-30人；专家的挑选具有代表性；问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。

3、比率分析法

是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。

例如，一家公司实现的销售额和销售人员的数量之间可能存在着一种相对稳定的比例关系。

用比率分析法预测人力资源需求时，实际上假定人均生产率保持不变。

4、趋势预测法

实际上是一种简单的时间序列分析法。是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

这种人力资源需求预测的方法实用性比较强；由于这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣。

5、回归分析法

首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。

根据回归方程所涉及的自变量数量，可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。

回归分析法还可以分为线性回归和非线性回归两种类型，在实践中经常采用线性回归分析法来进行预测。

 

 

 

 

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

学习型组织：组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。

学习型组织的关键特征：

1、致力于持续学习；

2、知识共享；

3、普遍采用批判性和系统性的思维方式；

4、具有一种学习文化；

5、重视员工。

（二）人才管理

企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。

关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理与传统人力资源管理的显著区别：要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能针对外部环境变化作出更为快速的反应。

人才管理对象的人才的特点：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。

第二，人才不仅仅是组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的人数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。

人才管理的主要内容：

第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配；

第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；

第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化；

第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

 

知识点4人力资源战略及其与战略的匹配

（三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1、创新战略及相应的人力资源战略

创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

从招募来讲愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享，职位描述上保持相当的灵活性，基本薪酬更多的取决于员工个人的创新能力和技术水平，绩效管理体系目标导向型很强。

2、成本领先战略及相应的人力资源战略

成本领先战略：产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。

追求成本领先战略的组织非常重视效率，对操作水平要求很高，会比较详细具体的描述工作内容和职责、任务，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训主要针对工作需要，绩效管理的重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守，特别强调工作纪律和出勤，薪酬水平适中，构成上提高浮动薪酬比重。

3、客户中心战略及相应的人力资源战略

客户中心战略：以提高服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

客户满意度是组织最为关注的绩效指标，招募环节重视求职者的客户服务能力、动机以及经验，培训系统会在客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注时间精力，薪酬会根据员工提供的服务的数量和质量来支付。

（四）人力资源战略与人力资源管理实践选择

                  职位分析与职位设计

少量任务——多种任务

简单任务——复杂任务

要求少量技能——要求大量技能

具体的职位描述——一般性的职位描述

                     

                   招募与甄选

外部来源——内部来源

有限社会化——全面社会化

评价特定技能——评价一般技能

狭窄的职业发展通道——宽阔的职业发展通道

 

                  培训与开发

集中在当前的工作技能上——集中在未来的工作技能上

个人导向——群体导向

培训少数员工——培训所有员工

随机的、无计划的——有计划的、系统的

 

                 绩效管理

行为标准——结果标准

开发导向——管理导向

短期标准——长期标准

个人导向——群体导向

 

                 薪资结构、奖金与福利

以薪酬福利为重——以奖金为重

短期奖励——长期奖励

强调内部公平——强调外部公平

奖励个人——奖励群体

 

               劳工关系与员工关系

集体谈判——个人谈判

自上而下的决策——员工参与决策

正规的既定程序——无正规的既定程序

将员工看成是费用——将员工看成是财富

 

 

 

知识点5 高绩效工作系统与人才管理

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

 

第二节

战略性人力资源管理的具体内容

知识点4 人力资源战略及其与战略的匹配

（一）人力资源战略的内涵

所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。

组织的发展战略或公司战略：成长战略、稳定战略和收缩战略。

组织的经营战略或竞争战略：创新战略，成本领先战略和客户中心战略。

（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配

1、成长战略及相应的人力资源战略

成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

（1）内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张；

（2）外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式扩展组织资源。

内部成长战略下的人力资源策略：招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的，强调内部晋升，绩效管理上更关注结果。

外部成长战略下的人力资源策略：面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观的统一，绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

2、稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。

这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要，绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。

3、收缩战略及相应的人力资源战略

收缩战略：由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。

组织重点需解决的人力资源问题是如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪酬的比重。

 

 

知识点2 人力资源管理与战略规划和战略执行

（一）人力资源管理与战略规划

1、战略规划的主要任务

概念：是一种旨在使公司内部的优势与劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。

任务：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标

在对组织所面临的外部机会和威胁、以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择

阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。

SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁）分析。

战略机会包括尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

战略威胁则包括潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等。

优势和劣势即集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量。

                        机会

        2⃣️                                  1⃣️

     扭转型战略                 进攻型战略

     （WO）                        （SO）

内部劣势                                 内部优势

       3⃣️                                   4⃣️

   防御型战略                   多样型战略

    （WT）                         （ST）                    

                       威胁

2、人力资源管理在战略规划过程中的作用

作用：在战略制定的过程中，人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业的高层管理者或战略规划小组做出最佳的战略选择，在一开始时就能够充分考虑到每一种战略选择最终可能得到执行的情况，从而避免决策者做出错误的决策。

3、人力资源管理与战略规划之间的联系

（1）行政管理关系：

人力资源管理主要活动：日常的行政事务性管理活动；

人力资源部门未参与战略过程；

人力资源部门和企业战略管理完全分离；

战略规划的可行性和质量很难保证

（2）单向联系：

战略规划制定好告知人力资源管理部门，让其配合战略实施；

人力资源管理的重要性只体现在执行方面，忽视其在战略规划中的作用。

（3）双向联系：

战略规划小组告知人力资源部门考虑的战略选择；

人力资源高层分析不同战略对人力资源的要求，将分析报告给规划小组；

战略规划小组做出战略决策，将其告知人力资源管理高层来制定执行。

（4）一体化联系

人力资源高层进入战略规划小组，全面参与战略制定，这会更为主动积极。

（二）人力资源管理与战略执行

战略执行中人力资源管理的角色：

第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等；

第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需完成工作任务之间的匹配；

第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。

整个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于一下五个方面的重要因素：组织结构；工作任务设计；人员的甄选；培训与开发；报酬系统；信息的类型以及信息系统。

人力资源管理对工作任务的组合和设计、人员的获取和开发以及报酬激励系统三个基本变量负有主要责任，对另一个变量产生直接影响。

知识点3 战略性人力资源管理的工具与步骤

（一）战略性人力资源管理的三大工具

1、战略地图

战略地图（StrategyMap）实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互间的驱动关系。

2、人力资源管理计分卡

人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。

人力资源管理计分卡设计过程中需要对以下因素及相互关系进行量化处理：

一是各种人力资源管理活动；

二是人力资源管理活动所产生的员工行为；

三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。

3、数字仪表盘

能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各类活动，目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。

（二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤

战略性人力资源管理过程，主要可以划分为八大步骤：

1、界定组织的经营战略；

2、描绘组织的价值链；

3、设计战略地图；

4、确定战略所要求的各项组织成果；

5、确定组织需要的员工胜任素质和行为；

6、明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动；

7、制作人力资源计分卡；

8、通过数字仪表盘进行监控。

制定企业战略

本企业的战略目标是什么？

         ｜

确认对员工队伍的需求

为了确保企业战略目标的达成，人力资源只能应当保证企业获得哪些员工胜任素质和行为？

         ｜

制定人力资源战略及其相应的政策和措施

哪些人力资源政策与实践能够获得组织需要的员工胜任素质和行为？

         ｜

确定详尽的人力资源计分卡衡量指标

人力资源只能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效；是否产生了企业需要的那些员工胜任素质和行为？

 

 

 

第二部分 人力资源管理

第四章 战略性人力资源管理

第一节 战略性人力资源管理及其实施过程

知识点1 战略层次

（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵

概念：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

核心理念：人力资源必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是“成本中心”。

 

核心概念：战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性；首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。其次是人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

人力资源管理必须贯彻的重要思想

（1）以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向的观点出发来分析和解决问题；

（2）对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释；

（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对组织所遇到的问题，提供哦那个人力资源管理方面的建议性解决报告；

（4）为人力资源管理职能人员提供培训，并强调人力资源管理的战略重要性及对企业利润实现所作的重要贡献。

人力资源管理专业人员必须努力做到：

第一，参与组织的战略规划制定过程。

第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。

第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战旅所需要的这些技能、行为以及态度。

（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型

1、战略管理的三个层次及其相互关系

三个层次：组织战略（企业发展战略）：到哪里去竞争——成长和发展收缩和巩固——总体战略——成长战略、稳定战略、收缩战略

                竞争战略（经营战略）——如何进行竞争——解决竞争的手段问题——业务单元战略——成本领先战略、差别化战略、市场集中战略

                职能战略——凭借什么来进行竞争——更好的服务于组织战略和竞争战略——服务战略——市场营销战略、人力资源战略、财务战略等

2、一个战略管理等基本模型

使命-目标-战略制定、战略选择、内部分析-人力资源需要技能行为文化-战略执行-战略评价

    战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

    第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

    第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

人力资源在战略管理过程中扮演两个方面的重要角色：

第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素；

第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。

战略层次战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

 

 

 

 

              

第三节 组织变革与发展

知识点6 组织变革概述

（一）组织变革概念

组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。

美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革；

决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。

（二）组织变革的方法

（1）以人员为中心的变革：所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。

（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等

（3）以技术为中心的变革：对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新

（4）以系统为中心的变革：以系统的观点考虑整个组织的变革，做好组织系统与外部环境之间的平衡

（三）组织变革的程序

（1）确定问题。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。（市场调查、消费行为调查、民意测验）

（2）组织诊断。确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）

（3）实行变革。首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开。

（4）变革效果评估

知识点7 组织发展概述

（一）组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：

（1）对人的尊重

（2）信任和支持

（3）权力平等

（4）正视问题

（5）鼓励参与

（二）传统的组织发展方法

1、结构技术

通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。

2、人文技术

是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，

包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

（1）敏感性训练。又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法

（2）调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。

（3）质量圈。质量圈是员工参与计划的一种形式。

（4）团际发展（或称群体间关系的开发）。团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

（三）现代的组织发展方法

（1）全面质量管理。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

 全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团际发展

一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。

做法：先由大家确定团体的目标，接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。

 

 

 

 

第三节 领导决策

知识点12 决策过程

一、决策过程

（一）西蒙的决策过程

1、智力活动：

最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。

【案例】决定年底时候给销售冠军奖励时，首先需要考虑目前公司在冠军奖励上是否有先例？目前士气是否需要奖励？

2、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。

【案例】经过考虑，公司没有奖励先例，团队士气目前比较低落，如果不奖励，团队士气会更加低落；奖励，会提升士气。

3、选择活动：

在第2步中选择一个行为。

【案例】最终选择进行奖励

（二）明茨伯格的决策过程

1、确认阶段：

认知到问题或机会的产生，进行诊断。

【案例】发现员工迟到现象严重。经诊断，发现员工队伍懒散，无所事事。

2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。

【案例】搜寻现有的考勤制度，发现形同虚设，没有彻底执行。于是面临选择：通过彻底执行考勤制度还是对团队进行激励来解决迟到问题。

3、选择阶段：

【案例】经过慎重考虑，最终决定还是通过严格执行现有考勤制度进行处理。

知识点13 决策模型

经济理性模型

（一）经济理性模型

决策者有五个特征——

（1）从目标意义上分析，决策完全理性；

（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

（3）决策者可以知道所有备选方案；

（4）可以通过计算选择出最佳备选方案；

（5）对概率的计算不存在任何困难。

这种决策模型意味着决策时完美的，过于理想化；有能力使组织目标最大化。

案例分析：某企业面临是否空降总经理的决策

1、从目标意义上分析，决策完全理性；

经过慎重考虑，企业必需，并且内部无人可以提拔。

2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

与猎头公司合作，推荐不同类型候选人才；关于人员偏好，决策层意见一致。

3、决策者可以知道所有备选方案；

企业高管完全可以预测引进的所有总经理候选人会出现的不同结果及相应对策。

4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；

企业高管完全可以通过数据预测引进的所有总经理候选人产生的经济效益。

5、对概率的计算不存在任何困难。

对于引进的总经理候选人成功、折中或失败的概率测算是完全有可能并且准确的。

（二）西蒙有限理性模型

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

（3）遵循满意原则即可，不必知道所有方案的。

（4）用简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策，不需很高的思维和计算的能力。

（三）社会模型

弗洛伊德认为：人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。

人们有坚持错误决策的倾向。

原因：项目的特点，心理决定因素，社会压力，组织的决定因素。

三、决策风格

除关注决策模型是否理性外，还关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。

决策风格归纳的两个维度：

价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）

                 较高模糊耐受性       较低模糊耐受性

关注任务       【分析型】           【指导型】

和技术        

关注人和

社会             【概念型】           【行为型】

 

 

 

第二节 领导风格与技能

知识点7 早期关于领导的研究

领导风格的概念

领导风格是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。

领导风格既可能是正性的也可能是负性的。

麦克格雷X、Y理论

X理论：传统权威的管理风格

Y理论：启发式、人性化的管理风格

（一）勒温的民主与专制模式

男孩行为学试验：三个爱好俱乐部；做面具、切割肥皂；三种领导：独裁式、民主式、放任式。

独裁型：富有攻击性或缺乏感情；领导离开，产生攻击性

民主型：攻击性居中

放任型：产生最多攻击性

（二）斯道格迪尔的研究

综合124项特质研究——

1、鉴别出8项领导特质——

智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

2、拥有特定的特质未必成为领导，还与工作情境有关。

领导不是被动的，而是产生于领导者和其他群体成员工作关系中的互动；标志着新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

知识点8

（一）俄亥俄模式

美国俄亥俄大学，20世纪40年代进行领导行为研究。

通过问卷答案分析，聚焦两个维度：

关心人：

领导注重人际关系，尊重和关心下属建议和情感，更愿意建立相互信任的关系。

工作管理：

领导为达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。

结论：工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均低或一高一低）领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

（二）密歇根模式

美国密歇根大学，同俄亥俄大学几乎同时进行研究。

聚焦两个温度

员工取向：

员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

生产取向：生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

结论：

员工取向——与团体高绩效和员工高度满足感相关；

生产取向——和低绩效、低满足感相关。

支持员工取向的领导风格。

知识点9 管理方格图

关心人、关心任务

低：管理投入最少的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。无为而治

中低：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。乡村俱乐部

中高：组织绩效的取得来自在完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。中庸

较高：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。任务

高：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标的过程中的相互依赖促成信任和相互尊重的人际关系。最理想的领导风格

知识点10 领导者的生命周期理论

保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。

观点：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。

成熟度是个体对自己行为负责的能力和意愿。

包括：工作成熟度——知识和技能水平。

心理成熟度-从事工作的意愿或动机。

把工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

1、推销式：高工作——高关系

不仅指导而且支持员工。

2、授权式：低工作——低关系

放任；较少指导或支持，让下级自主决定。

特点：

3、指导式：高工作——低关系

规定任务及角色职责，指示员工如何做。

4、参与式：低工作——高关系

领导与下属共同决策，提供便利条件及沟通。

特点：

强调被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。

知识点11 领导者的技能

领导者的技能：

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。关注“事”。

人际技能：与他人共事和建立团队的能力。“关注人”。

概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。关注“思想”。

不同层次的领导者对三种技能的需求有差异。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。