知识点3 魅力型领导理论

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。

魅力型领导者将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

能够促使魅力归因的领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征：

1、使用权利为他人服务

2、使追随者的需要和志向与愿景相结合

3、从危机中思考和学习

4、激励下属独立思考

5、双向沟通

6、培训、发展并且支持下属，与他人分享

7、用内在的道德标准行事

非道德特征：

1、为个人利益使用权利

2、提升自己的个人愿景

3、指责或批评相反的观点

4、要求自己的决定被无条件接受

5、单向沟通

6、对追随者的需要感觉迟钝

7、遵循外在道德标准

知识点4

路径-目标理论

路径-目标理论：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

（2）支持式领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

领导的领导行为与结果之间的两个中间变量：下属控制范围之外的环境隐私，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；下属的个人特征，如经验、能力、内一外控等。

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。

下属的工作是结构化的-支持式领导

相信自己能够控制命运的内控型下属-参与型领导

外控型下属-指导型领导

知识点5

权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

情景因素的三个维度：

领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

工作结构：工作程序化、规范化的程度

职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方面有多的影响力和权力

费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题。

知识点6

领导-成员交换理论

美国管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出，简称LMX理论

LMX理论：团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”的类别

LMX理论认为：这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。

 

领导理论

第二章  领导行为

大纲要求

理解需要与动机

分析激励与组织绩效的关系

理解主要的激励理论

应用激励理论实施激励

知识点1

一、领导的概念

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

二、特质理论

领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。

该理论认为：领导的特质是天生的，而非后天培养的。

特质理论的不足表现为：

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果

知识点2

交易型和变革型领导理论

美国心理学家伯恩斯：交易型和变革型

交易型领导：强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。

变革型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

特征

交易型领导者

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉

4、放任：放弃责任，避免做出决策

变革型领导者

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任

2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段达成重要的意图

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题

4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议

 

一、目标管理的含义和目标设定的过程

（一）目标管理的含义和目标设定的过程

    目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

    实施目标管理时可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。

（二）目标管理的要素

    目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈。

（1）目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。

（2）参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。

（3）限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

（4）绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。

（三）效果评价

二、参与管理

（一）参与管理的概念

参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。

管理者将权力与员工分享的理由具体有以下四点：

（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。

要有效推行参与管理就必须符合以下几个方面的条件：

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多地参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

（二）质量监督小组

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

从实践看，法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却发展相对缓慢一些，原因是各级管理人员反对这样的制度：与经理人分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实，越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念。

三、绩效薪金制

（一）绩效薪金制的概念

绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

（二）绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实管理中相当流行。

（三）斯坎伦计划

斯坎伦计划的主张是：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。

斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的75%归员工、25%归公司的方式分配。

斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

 

 

 

第二节 激励理论2

公平理论

亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬；

而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

恢复公平的方法

1.改变自己的投入或产出。

2.改变对照者的投入或产出。

3.改变对投入或产出的知觉。

4.改变参照对象。

5.辞职。

期望理论

弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说，该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：1.一个人需要多少报酬（效价）；2.个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；3.个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。这个关系可以用下式表达：

效价x期望x工具性=动机

1.效价是指个体对所获得报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

2.期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

3.工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具性的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑组织在管理上有偏袒，那么就会产生低的工具性估计值。

期望理论的特色是，它强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平。也就是说，如果期望和工具性都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

强化理论

    强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。   

    尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。例如，虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平，这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。

 

 

 

 

第二节 激励理论

一、需要层次理论

1.生理需要

2.安全需要

3.归属和爱的需要

4.尊重的需要

5.自我实现的需要

二。主要观点

1.需要层次理论认为人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

4.以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

三。在管理上的应用

1.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

四。评价

优点：在企业颇受管理者的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。

不足：并不十分可靠和准确，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

  较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

二。双因素理论

（一）主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励-保健因素理论”，简称为“双因素理论”。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

（二）在管理上的作用

赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。

提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三。ERG理论

美国行为学家奥尔德佛提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

1.生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。

2.关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。

3.成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。

ERG理论的独特之处在于：它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。

奥尔德佛还提出了“挫折-退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实；人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次。

四、三重要理论

（一）主要内容

美国社会心理学家麦克里兰提出了三重要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（1）成就需要。成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的风险。

成就需要高的人另一个特点是责任感较强。

成就需要高的人的第三个特点是希望能够得到及时的反馈。

（2）权力需要。此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。杰出的经理们往往都有较强的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

（3）亲和需要。它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需要相对较弱。

（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

 

 

 

 

第一章 组织激励

第一节 需要 动机与激励

需要：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

动机：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机三个要素

决定人行为的方向，即选择作出什么样的行为；

努力的水平，即行为的实施程度；

坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。

内源性动机是指人作出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

激励

    激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

    也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。

作用：调动人们潜在的积极性

         使员工出色地完成工作目标

         不断提高工作绩效

激励的类型

从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，

从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，

从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

 

 

 

 

知识点3 组织文化的内容和结构

（一）组织文化的内容

1、概念

    组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。本质是组织成员的共同价值观体系。

2、影响因素

    最高管理层的行为方式和管理风格、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程、外部环境。

3、组织文化的功能

（1）导向作用。

（2）规范作用。

（3）凝聚作用。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带。

（4）激励作用。组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

（5）创新作用。

（6）辐射作用。在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（1）物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示。

（2）制度层：各种行动准则或规章制度

（3）精神层：它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。

三者的关系

   组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范物质层及精神层。精神层是形成物质层及制度层的思想基础。

精神文化层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质MI（理念识别）

制度文化层：企业领导体制、人际关系、各项生产管理制度BI（行为识别）

物质文化层：厂容厂貌、技术装备、产品造型、外观、质量VI（视觉识别）

知识点4 组织文化的四种类型

美国学者桑南菲尔德把组织文化分为以下四种类型

学院型

特点：重视专业化技能

员工：喜欢雇佣年轻的大学毕业生

企业：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

俱乐部型

特点：重视适应、忠诚感、承诺

员工：培养通才，资历、年龄、经验重要

企业：联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队

棒球队型

特点：鼓励冒险和革新

员工：有才能的人

企业：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域

 

堡垒型

特点：着眼于公司的生存

员工：喜欢流动性、挑战性的人

企业：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等

知识点5 组织文化与组织设计

    组织设计影响组织文化的形成。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几方面：

（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。

（2）组织的规范化。高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

（3）组织的管理层次。管理层次多，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少，鼓励员工进行独立决策。

（4）集权程度。

（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，重视灵活性和创新。

（6）绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。

（7）薪酬制度。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

 

 

 

 

 

第三章 组织设计与组织文化

第一节 组织设计概述

知识点1 组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。

1、组织结构设计

一是对新建企业的组织结构设计；

二是对现有企业的组织结构设计，是对企业原有组织结构进行再设计，即组织结构的变革。

2、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

    包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

    组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结构运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计理论是动态的。

（二）组织结构设计

1、组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

三方面：

（1）本质是企业员工的分工协作关系

（2）目的是实现组织的目标

（3）内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系

组织结构又可以称为权责结构，这个结构体系的主要内容有：

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系

（2）层次结构：纵向结构，各管理层次

（3）部门结构：横向结构，各管理部门

（40职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

组织结构包括三要素

（1）复杂性：任务分工的层次、细致程度

（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度

（3）集权度：决策权的集中程度

2、组织结构设计的主要参数

（1）组织结构的特征因素

十方面：

1）管理层次和管理幅度：一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

  两者存在反比的数量关系；管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

2）专业化程度：同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

3）地区分布：地区分布越广，管理的复杂程度也就越高；

4）分工形式：常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

5）关键职能

6）集权程度

7）规范化

8）制度化程度

9）职业化程度

10）人员结构

（2）组织结构的权变因素

包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

八步骤：

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。是组织设计过程中的首要工作。

（3）设计组织结构的框架。是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

（5）管理规范的设计。是组织结构的细化，可以起到使组织结构合法化、规范化、巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。目的是确保组织结构的正常运行。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况。

 

知识点2 组织设计的类型

组织设计的类型多种多样，但常用的有一下三种：

（一）行政层级式组织形式

20世纪初，德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。

1、行政层级式的决定因素

（1）权力等级

（2）分工

（3）规章

（4）程序规范

（5）非个人因素

（6）技术能力

2、行政层级式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔模型）

一种按职能来划分组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”

1、特点：

（1）职能分工

（2）直线-参谋制

（3）管理权力高度集中

2、优点：

（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以对资源最充分地利用。

（3）有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）整个组织有较高的稳定性。

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、缺点：

（1）狭隘的职能观念；只注重整体工作中的某个部分。

（2）横向协调差；容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗。

（3）适应性差；

（4）企业领导负担重；

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围

简单/静态环境中效果较好。

适用：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，形如矩阵，简称为“矩阵结构”。

1、矩阵组织形式的主要特点

（1）一名员工有两位领导

（2）组织内部有两个层次的协调

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2、优点：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

（3）有利于减轻高层管理人员的负担。

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3、缺点：

（1）组织的稳定性较差。

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

4、适用范围

复杂/动态环境中较为有效。

适合：因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点企业。

（四）其他组织形式

1、事业部制形式

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。

特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

优点：

（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。

（2）增强企业的活力。

（3）有利于把联合化和专业化结合起来提高生产效率。

缺点：

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

2、团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。

特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

3、虚拟组织形式

“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质；（哑铃型）：

两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小

特点：决策集中化程度高，主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

4、无边界组织形式

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”。

无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。